Тема 3. Контроллер как специалист на предприятии

1. Концепция контроллинга, основанная на практике ICV(международного объединения контроллеров)

В качестве исходного пункта выступает понимание контроллинга, сформулированное Альбрехтом Дайле. В его основе лежат три критерия: управление по целям, тесное взаимодействие контроллера и менеджера в процессе реализации функций контроллинга, гармонизация четко детерминированных и не имеющих причинно-следственных связей, так называемых, «мягких» факторов. С момента первоначального изложения Альбрехтом Дайле центральной идеи, контроллинг получил огромное распространение на практике, а также претерпел изменения и доработки. Новые доработки особенно четко прослеживаются в части расширения диапазона задач (стратегия, риск, устойчивость), ориентации на будущее и роли контроллера (разделение ответственности). Наряду с этим, в крупных предприятиях, службе контроллинга, как «сообществу контроллеров» уделяется большое значение.

Контроллинг связан с управленческой деятельностью. Это подразумевает его мышление и все принимаемые решения, ориентированные на достижение целевых показателей. При этом центральная роль отводится деятельности по сценарному прогнозированию и планированию (международный термин: «calculative practices»), а также контролю и регулированию. Это справедливо как в отношении каждого отдельного управленческого решения, так и процесса управления предприятием в целом.

В последнем случае необходимо удостовериться в том, что процессы информационного обеспечения, планирования и контроля взаимосвязаны между собой в рамках управления предприятием:

1) Формирование воли в рамках разработки стратегии и планирования определяет цели и средства по их достижению. Кроме того, связанный с данным процессом взгляд в будущее способствует лучшему преодолению трудностей, если вдруг все пойдет совсем не так, как было запланировано.

2) В рамках контроля проверяется, достигнуты ли цели, и если нет, то выявляются причины. Полученные таким образом выводы используются для своевременной выработки контрмер, а также совершенствования процессов планирования и исполнения.

3) Планирование и контроль в рамках предприятия ограничивают поле деятельности отдельного подразделения, но, вместе с тем, обеспечивают возможность реализации децентрализованных свобод и инициатив.

4) В связи с высокой степенью сложности процесса управления очень важно укрепить так называемый «контроллинговый тип мышления» в сознании всех и каждого («убедить сотрудников в том, чтобы они были соучастниками»).

Контроллинг необходим везде, где имеются цели, которые необходимо достигнуть.

Таким образом, контроллинг важен не только на предприятиях, ориентированных на получение прибыли, но и в сфере некоммерческой и общественной деятельности. Различие состоит лишь в целях и показателях измерения успеха. Целеориентированный способ мышления определяет долгосрочную перспективу, ориентированную на устойчивое достижение поставленной цели. В соответствии с этой целью, определяется степень важности финансовых и нефинансовых аспектов, а также всех значимых стейкхолдеров относительно их вклада в обеспечение долгосрочного успеха.

Таким образом, контроллинг как вид деятельности, реализуется не только контроллером или другим специалистом по предоставлению управленческих услуг. Контроллинга не бывает без менеджера. Но контроллинг настолько важен и сложен, что в данной связи было бы целесообразным оказывать менеджеру поддержку. Контроллеры реализуют основную часть подобной поддержки. Контроллинг реализуется в сотрудничестве менеджеров и контроллеров, как и было описано в «классической» модели Альбрехта Дайле.

Контроллеры оказывают менеджерам поддержку различного рода. Они разгружают менеджера, перенимая часть его обязанностей (например, организация процессов планирования или предоставления информации). Они дополняют менеджера в команде, исполняя обязанности его помощника в вопросах экономики и организации предприятия. Они ограничивают менеджера, не допуская принятия им неэкономичных решений в собственных целях или интересах функционального подразделения. Благодаря перечисленным выше видам деятельности, контроллер стремится к тому, чтобы обеспечить рациональное управление предприятием. Контроллеры оказывают менеджерам индивидуальную поддержку. Стандартные услуги менеджерам не подходят, ведь каждый из них обладает различными познаниями в области экономики и организации производства, а также они имеют различный опыт и приоритеты. Контроллерам необходимо должным образом учитывать эти индивидуальности.

2. Конфликт руководителя и контроллера

Для понимания природы конфликта контроллера и руководителя важно иметь в виду разграничение сфер ответственности руководителя и службы контроллинга: за результаты деятельности предприятия отвечает только руководитель. Контроллер стремится к тому, чтобы на предприятии имелся достаточный инструментарий для формирования информации, позволяющей руководству контролировать и оценивать достижение поставленных целей. Отечественная и зарубежная практика показывает, что существует двойственное отношение руководителей к контроллерам. С одной стороны они понимают значимость такого специалиста. Их необходимость и полезность особенно актуальна во время кризисов. С другой стороны их побаиваются, поскольку контроллеры вынуждены говорить неприятные вещи руководителям подразделений, например о неэффективных затратах, давать предложения о сокращении штата и т.п. На практике отношения руководитель – контроллер связаны с переживанием и преодолением межличностных и внутренних конфликтов. Причины конфликтов связаны с объективными и субъективными причинами. Значительная доля конфликтов относится к ролевым конфликтам. Ролевые конфликты порождаются экспансией – выходом за границы своей должностной роли. При этом необязательно экспансия может быть реальной. Достаточно чтобы руководитель считал ее таковой. Конфликт усугубляется по причине несоответствия представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностей, как со стороны контроллера, так и со стороны менеджера. Основная функция руководителя заключается в разработке стратегии организации. Он вынужден работать на опережение, так как ориентирован на результат. Руководитель осознает свою ответственность за преобразования и обновления в организации, связанные с постановкой и совершенствованием системы контроллинга, поскольку именно он имеет право принятия окончательного решения. Но есть и субъективные представления руководителя о своих функциях, и личные ожидания, которые руководитель желает удовлетворить. Например, руководители малых и средних предприятий одновременно являются собственниками (иногда единственными) и хотели бы возместить моральные и физические усилия и траты первых лет, связанных с созданием своего бизнеса, а в дальнейшем и обеспечить личный стабильный доход. Такой руководитель хотел бы владеть не только предприятием, но и распоряжаться своими работниками, поскольку власть над людьми является самым «сладким» в приоритетах человека. Получая предложения и рекомендации от контроллера, руководитель понимает, что это есть некая помощь его предприятию, но интуитивно ощущает, что это ограничивает его свободу.

Как уже отмечалось, роль и ответственность контроллера отличается от роли и характера ответственности руководителя предприятия. Контроллер предлагает инструменты измерения и оценки с помощью которых измеряются результаты выполнения планов, устанавливаются отклонения и проводятся мероприятия по их устранению. Контроллер должен уметь видеть и анализировать взаимосвязи в структуре предприятия, использовать информационные связи, быть надежным и компетентным, обладать достаточными профессиональными знаниями и навыками. На фоне разногласий между контроллером и заместителями руководителя могут возникать конфликты между руководителем предприятия, его заместителями и менеджерами по вопросам методов хозяйствования. Это могут чувствовать и другие работники предприятия, получая противоречивые указания, что ухудшает психологический климат, снижает работоспособность сотрудников. Другой важный аспект рассматриваемой проблемы – внутриличностная природа конфликта руководителя и контроллера. Немецкий специалист в области контроллинга Нойхтер определил такой конфликт как «конфликт амбивалентности», т.е. двойственности переживаний. Контроллер вызывает у руководителя одновременно два противоположных чувства: симпатию и антипатию, благодарность и раздражение. Руководитель обладает большей свободой в силу своего положения, чем подчиненные ему сотрудники. Но внешние факторы ограничивают и его свободу в принятии решений. Возникает противление всякому ограничению этой свободы, хотя бы в рамках собственного предприятия. В лице контроллера он получает не только внутреннего консультанта, но поставщика важной информации. Это также создает ощущение ограничения в свободе принятия решений руководителем предприятия. Контроллер же, в свою очередь, желает обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателя. Целевые установки, сформулированные руководителем, не всегда четко выражены и ясны. В этой ситуации контроллер вынужден ограничивать свою активность не желая быть непризнанным с точки зрения затрат своих усилий на реализацию поставленных целей.

Перспектива развития контроллинга, в частности, определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура включает в себя такую важную составляющую, как этику деловых отношений. Рассматривая природу конфликта контроллера и руководителя, можно отметить сходство во взаимоотношениях внутреннего аудитора и руководителя предприятия. Не случайно в начале 90-х годов, когда в России впервые стали употреблять термин контроллинг, контроллера ассоциировали с внутренним аудитором.