Внедрение рекомендаций по оптимизации

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование. Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей — три дня. А если данный процесс сделать параллельным — один день.

Но! Вспомним один принцип — решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что, распараллелив процессы, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации, в добавлении в процесс еще одного документа: Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

· Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов.

· Сделали Бланк-заказ.

· Распараллелили согласование договоров.

· Установили нормы времени на согласования договоров.

· Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

· Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).

· Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.

· Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

Технология Регламентации деятельности: От «Джентльменских соглашений» к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования.

Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы. Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности? Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры? Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять? Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются? Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов, регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также в статье даны общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры.

Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры? Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения? Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения? Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности? Что лучше «большой взрыв» или «точечные прорывы»? Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов? Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню? Как понять на каком уровне находится ваша компания? А также могут ли разработчики исполнять документы, и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации?

[1] Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS