Согласие и привлечение

Наиболее частым следствием властного акта является согласие. В анализах власти это часто упускают из виду, поскольку сопротивление власти - конфликт - явление более драматичное и волнующее. В действительности, менее драматичное явление согласия встречается гораздо чаще. И, несмотря на важное значение конфликта для организации, согласие поистине является сутью организации, поскольку в конце концов рационально-юридический авторитет рассматривается реципиентами власти как рациональный и юридический.

Etzioni (1961, 1975) сделал согласие основой своей типологии и концептуализации организаций. Вспомним из обсуждения типологии, что Эциони идентифицировал согласное, расчетливое и нравственное подчинение части участников нижнего уровня, когда они соглашаются с различными формами применения власти. Эциони признал, что во многих случаях были смешанные причины для согласия. Так школьники обычно верят в то, что должны слушаться своих учителей (авторитет), но также всегда есть потенциал для наказания (принудительная власть).

Результаты, связанные со схемой Эциони, предполагают, что когда организации способны достичь морального подчинения части своих членов, их вовлеченность в организацию становится выше. Это особенно характерно для добровольных организаций. Согласие и вовлечение- взаимосвязанные явления. Добровольные организации опираются на моральное вовлечение. Очевидно, что моральное вовлечение возрастает, когда члены подстрекаются к участию или участвуют. Участие, таким образом, способствует согласию через процесс вовлечения (Wood, 1975;Hougland, Shepard and Wood, 1979; Hougland and Wood, 1980).

Согласие и даже добровольное согласие - обычное явление для организаций. Это так обычно, что почти скучно. Люди приходят на работу в определенное время, делают то, что хочет их начальник, производят товары или оказывают услуги. Организационная единица также обычно соглашается или подчиняется. Но это не единственная реакция на власть. Реципиент власти может выйти из ситуации или попытаться перехитрить власть предержащего (Biau, 1964). Выходом является отказ от властных отношений. Случай попытки перехитрить или "идти через голову начальства" является рискованным, но встречается не так уж редко. Другой пример обходного пути - идти к главе ведомства или декану, чтобы опротестовать действия профессора. Однако самым интересным результатом проявления власти является конфликт.

Конфликт в организациях

Конфликты возникают, когда сталкиваются интересы. Естественная реакция на конфликт в организационных спорах заставляет видеть в них дисфункциональную силу, которую можно приписать некоему прискорбному стечению обстоятельств или причин. "Это проблема личности". "Эти конкуренты всегда сталкиваются лбами". "Производственники никогда не ладят с отделом маркетинга". "Никто не любит аудито ров и ревизоров". Конфликт рассматривается как неудачное состояние, которое может исчезнуть в более благоприятных обстоятельствах.

Но если мы правы, значит, конфликт всегда присутствует в организации. Конфликт может быть личный, межличностный или между соперничающими группами и коалициями. Он может быть заложен в организационных структурах, ролях, положениях и стереотипах или возникнуть вследствие дефицита ресурсов. Он бывает явный или скрытый. Какова бы ни была его причина и какую бы форму он ни принимал, источником его всегда является ощущаемое или реальное расхождение интересов (Morgan, 1986: с. 155; курсив наш.-Ред.).

Многие из основных форм конфликта уже хорошо известны всем, кто занимался организациями или обществом в целом. Конфликт "труда" и "управления" является заметной частью нашего социального наследия, также как и жизни организаций. Конфликт между рабочими и руководством можно считать присущим организациям (Sabel, 1982). Неизбежными источниками конфликта являются различия в областях квалификации (между белыми и черными воротничками) и межнациональные различия.

Конфликт в организациях включает в себя больше, чем просто межличностный конфликт. (Это не значит, что межличностный конфликт, обусловленный сложностью человеческой личности, обязательно будет простым, но для нашей задачи он всего только часть картины.) Психолог Я Nevitt Sanford (1964) рассматривает это с исторической точки зрения: "20 лет назад казалось легко объяснять организационные конфликты, возлагая вину на поведение личностей. Но простая формула - все неприятности от смутьянов - к сожалению, не годится в свете наших современных знаний социального процесса" (с. 95). Индивидуализированный подход к конфликту не годится потому, что конфликтной ситуации способствуют организационные соображения и сама природа организаций.

Основы конфликта

Katz (1964) идентифицировал три организационные основы конфликта. Первой является "функциональный конфликт, вызванный различными подсистемами внутри организации" (с. 105). При этой форме конфликта дифференциация, которую обсуждали в главе 3, приводит к тому, что люди и единицы имеют разные, часто противоположные интересы. Второй основой конфликта является тот факт, что единицы могут иметь одинаковые функции. Здесь конфликт принимает форму "враждебного соперничества или добродушной конкуренции" (с. 106). Такая конкуренция может быть полезной, а может быть и деструктивной. Конфликты могут развиваться из-за взаимной зависимости в работе или когда между единицами существует ассиметричная или несбалансированная зависимость по отношению к выполняемой задаче (Aldrich, 1979). Первые два источника конфликта проистекают из горизонтальных властных отношений между людьми или организационными единицами.

И последняя форма конфликта в организации названа "иерархическим конфликтом, проистекающим из борьбы заинтересованных групп за основные награды организации: статус, престиж и деньги" (Katz, 1964: с. 106). Поскольку структурой награждения никогда не бывают довольны все, а подразделения разрабатывают свои собственные коммуникационные системы и нормы, это нормально, что персонал нижнего уровня "пытается улучшить свой жребий объединением усилий в качестве группы, настроенной против более привилегированных членов организации" (с. 106). Как правило, в качестве "обиженных" предстают "голубые воротнички" - рабочие и профсоюзы, однако этот процесс протекает и среди "белых воротничков", и среди подгрупп управленческой иерархии. Конфликт может содержать требования справедливости, например при распределении премий, и равенства по поводу разности положений (Kabanoff, 1991).

Конфликт может возникнуть и в результате несовершенной коммуникации (Robbins, 1974). Может быть нарушена связь, могут возникнуть семантические трудности, само знание содержит присущую ему двусмысленность, да и каналы связи бывают несовершенны. Структурные условия также приводят к конфликтам; к таким условиям относятся крупный размер, однородность штата, стиль руководства, протяженность участия, система вознаграждения и тип принятой власти. Роббинс отмечает также, что переменные поведения личности имеют значение в сфере личностных факторов и взаимодействий, ролевого удовлетворения и индивидуальных целей. Кроме того, конфликт может возникнуть из-за различий между профессиональными группами, например разной специальности, или между группами с разной властью в организации, как, например, конфликт "труда" и "управления" (Dahrendorf, 1959; Наде and Aiken, 1970; Silverman, 1971; Наде, 1980). И так же как мы не можем представить, чтобы организация всегда действовала рационально, так и в отношении отдельных людей невозможно полагать, что они не будут "отклоняться от рационального, основанного на реальности поведения в своей индивидуальной борьбе друг с другом или в своем участии в групповой борьбе" (Katz, 1964: с. 105-106).

Эти основы конфликта являются свойственными организации элементами; значит, сам по себе конфликт должен рассматриваться как нечто присущее организации. И в то же время наличие этих предпосылок или основ конфликта не означает, что конфликт произойдет. Прежде чем конфликт возникнет, вовлеченные в него стороны должны осознать, что они находятся в позициях, противостоящих друг другу (Kochan, Huber, and Cummings, 1975; Schmidt and Kochan, 7972). Чтобы вступить в конфликт, надо принять решение. Принимается ли решение на базе рационального расчета или пылких эмоций - зависит от множества факторов.

Ситуация конфликта

Мы рассмотрели основы конфликтных ситуаций и стороны, вовлеченные в него. Теперь исследуем саму конфликтную ситуацию, а затем обратимся к результатам конфликта. Сам процесс конфликта включает четыре компонента (Boulding, 1964). Первый-это вовлеченные стороны. В конфликте должно участвовать по меньшей мере две стороны - индивиды, группы или организации. Значит теоретически может быть 9 типов конфликтов: личность-личность, личность-группа и т. д. Боулдинг полагает, что существует тенденция к симметрии в этих отношениях, то есть что конфликт личность-организация или группа-организация имеет тенденцию двигаться в направлении конфликта организация-организация. Это основано на дифференциалах власти, которые, по-видимому, существуют между этими разными уровнями в организации. Следующим компонентом в этих рамках является поле конфликта, определяемое как "весь набор относящихся к делу состояний социальной системы (любое состояние социальной системы, хоть отчасти примыкающее к конфликту, считается, конечно, относящимся к делу)" (с. 138). То, о чем говорит Боупдинг, есть ряд альтернативных условий, в направлении которых конфликт может продвигаться. Если две стороны в конфликте имеют конкретные властные отношения друг с другом, причем у одной стороны власти больше, чем у другой, поле конфликта означает существующее состояние плюс альтернативные условия. Эти альтернативы включают несколько вариантов: каждая из сторон может завоевать или потеряет власть, каждая может выиграть за счет другой. Эта концепция показывает природу конфликта как процесса, в котором стороны редко остаются в той же самой позиции по отношению друг к другу после разрешения или продолжения конфликта. Поле конфликта включает направление, в котором идет процесс.

Третьим компонентом является динамика конфликтной ситуации. Это означает, что каждая сторона конфликта будет приспосабливать свою позицию к тому, чтобы она, по их ощущению, соответствовала позиции своего оппонента. Если одна сторона станет более воинственной, другая, вероятно, сделает то же самое. Разумеется, это предполагает, что обе стороны обладают хотя бы немного сравнимым количеством власти. Интересным аспектом динамики конфликта является то, что конфликт может "захватывать новые круги" в организации (Smith, 1989). Стороны в конфликте могут "переносить его на других" по мере того, как те вовлекаются в их конфликт.

Таким образом, поле конфликта может расширяться или сокращаться в соответствии с динамикой конфликтной ситуации. Конфликт разрастается, стороны ищут или покупают союзников, формируют коалиции. Пример такой динамики можно найти в международных отношениях, когда государства интенсифицируют свои собственные конфликтные действия, предупреждая или реагируя на движения их оппонентов. Конфликт может обостриться до состояния тотальной войны и фактического разрушения или стабилизироваться на какой-то точке этого пути, но конфликт редко ограничивается масштабом начавших его сторон. То же явление происходит и в организациях, где эквивалентом тотальной войны в случае конфликтов "труда" и "управления" будет закрытие компании. На динамическую природу конфликта указывает и тот факт, что в ходе конфликта его интенсивность может увеличиваться или уменьшаться. Хотя поле конфликта остается тем же самым, выделяемая на конфликт энергия меняется во времени.

Последним элементом модели Боулдинга является управление конфликтом, его контроль или разрешение (с. 142). Принятые термины полагают, что конфликтная ситуация не бывает, как правило, дискретной, с ясным началом и четким концом. Они проистекают из предшествующих ситуаций и никогда не заканчиваются. Может прекратиться забастовка или снизиться интенсивность конфликта, носам конфликт останется. Боулдинг отмечает, что организации делают попытки не допустить того, чтобы конфликт стал "патологическим", то есть разрушительным для вовлеченных сторон и всей системы. Одной из форм разрешения конфликта является одностороннее движение; согласно Боулдингу, хорошо разрешать конфликт с помощью относительно простого механизма "миролюбия" одного из участников. Хотя эта идея относится, прежде всего, к межличностным конфликтам, ее можно использовать и в организационных обстоятельствах. Миролюбие означает, что одна сторона просто отказывается или выходит из конфликта. В большинстве случаев другая сторона отвечает также отказом, даже если она предпочла бы продолжить, и конфликт, по крайней мере временно, разрешается. В спорах "труда" и "управления" такого рода разрешение проявляется в том, что одна из сторон наконец решает уступить по некоторому пункту, который считался "необсуждаемым".

Однако надеяться на миролюбие потенциально опасно, потому что поведение сторон может и не пойти по этому пути. Для самой миролюбивой стороны эта стратегия опасна в том случае, если действия оппонента до какой-то степени патологичны или иррациональны. По этой причине организации разрабатывают механизмы разрешения или контролирования конфликта. Одним способом является умиротворение вовлеченных сторон предложением некоторой формы "побочных выплат" в качестве стимула к прекращению конфликта; например, в конфликте профессионалов с организацией специалистам можно сделать уступки в форме освобождения их от некоторых организационных правил, которые кажутся им слишком обременительными.

Конфликты в организациях могут разрешаться также через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Поскольку межорганизационный конфликт имеет место в более широком контексте, организация может просто запретить конфликтующее поведение. Это не решает вопроса, но уменьшает интенсивность конфликтного поведения. Посредничество делает то же самое и может привести даже к полному разрешению конфликта, представив новые способы его разрешения, которых не было у вовлеченных сторон, или представив решение, которое было неприемлемым, пока не было представлено третьей стороной.

Результаты конфликта

После разрешения конфликта наступает стадия, известная под названием последствие (Pondy, 1967, 1969). Это полезное понятие, потому что разрешение конфликта не ведет к условию тотального завершения. Если основные проблемы не решены, то потенциал для будущего и, возможно, более серьезного конфликта является частью последствия. Если разрешение конфликта привело к более открытым коммуникациям и сотрудничеству его участников, то это тоже является частью последствия (Coser, 1956,1967). Поскольку организация работает не в вакууме, любое успешное разрешение конфликта, которое сделало бывших врагов близкими союзниками, не гарантировано навечно. Изменения в окружающей среде и другие условия в организации могут привести к новым конфликтным ситуациям между теми же самыми сторонами или другими. Конфликту не свойственно быть хорошим или плохим для участников, организации или для более широкого общества. Власть и конфликт - это главные оформители состояния организации. Данное состояние организации представляет собой арену непрерывных властных и конфликтных процессов, которые непрерывно переформируют организацию. Таким образом, конфликты играют важную роль в развитии разных типов организаций. Это может способствовать их выживаемости или уменьшать ее (Aldrich, 1979).

Любой анализ конфликта будет неполным, если не сказать, что конфликт рассматривается как средство, с помощью которого организационное руководство манипулирует ситуацией для своей пользы (Rahim, 1986, 1989). Как и любое орудие управления, этичность использования конфликта таким образом в глазах свидетелей относится к поступкам и управляющих, и управляемых. Коротко рассмотрим более широкие возможные последствия.