Преемственность руководства

Преемственность руководства или управления имеет место при замене руководящего лица. Замена может происходить по многим причинам - перевод, отставка, увольнение, смерть и т. д. Преемственность обеспечивает "тестирование" воздействия руководства, так как становится возможным сравнение ситуации до и после.

Один из наиболее известных случаев изучения преемственности управления представлен в работе Голднера Patterns of Industrial Bureaucracy (Модели промышленной бюрократии) (Goouldner, 1954). В работе приведен анализ гипсового завода и шахты, которые испытали крупное и драматичное изменение высшего руководства. Прежний директор был небрежный и довольно снисходительный в том, чтобы заставлять следовать правилам и соблюдать прочие стандарты. Головная организация, ознакомившись с производственной документацией, заменила старого директора новым, у которого был конкретный наказ увеличить объем производства. Новый директор знал, что о его деятельности будут судить по производственным показателям, так что он мог либо следовать сложившейся модели - методика, которая, скорее всего, не работала бы в любом случае, поскольку у него не было связей его предшественника, - либо принуждать к следованию и выполнению уже существующих правил. Он выбрал второй путь, и результатом стала тотальная система "централизованных взысканий". Это привело к серьезному увеличению внутреннего напряжения и стресса.

Этот пример является прямой противоположностью другому классическому случаю (Guest, 1962). В работе Геста объектом исследования стал крупный автомобильный завод. Гест пишет:

Оба исследования (его и Голднера) анализируют процесс, благодаря которому напряжение в организациях обострялось или снижалось вследствие преемственности нового лидера на вершине иерархии. В случае Голднера преемственность привела к резкому увеличению напряжения и стрессу и, как результат, к снижению производительности в целом. В представленном нами случае преемственность нового директора имела противоположные результаты. Завод Y, назовем его так, был одним из шести идентичных заводов крупной корпорации. В какой-то период времени у завода фактически оказались наихудшими все показатели производства - прямые и косвенные трудовые затраты, качество продукции, прогулы и высокая текучесть кадров, нарушения графика работ, трудовые жалобы и ряд других показателей. Межличностные отношения были отмечены резким антагонизмом внутри и между всех уровней.

Через три года после назначения нового директора и без каких-либо изменений организационной структуры, производства, персонала или базовой технологии произошло не только существенное снижение межличностных конфликтов, но, более того, завод Y стал выдающимся исполнителем среди всех заводов (с. 48).

Такая большая разница между этими двумя случаями может привести к некоторого рода теории "сильной личности" в руководстве, где преемник у Голднера слабая личность, а у Геста - сильная. Гест-справедливо отвергает этот подход и приписывает разницу действиям каждого директора, когда они вступили в противоречие с существующей социальной структурой. Главным аспектом социальной структуры были ожидания высшего руководства соответствующих организаций. Хотя от обоих новых директоров ожидали улучшения ситуации, новый директор гипсового завода понял буквально, что от него ждут удаления персонала, не выполнявшего надлежащим образом путем принуждения правил-например, увольнение за проступки, на которые прежде не обращали внимания. Он чувствовал - и, вероятно, так оно и было - на себе большую ответственность за разворачивание организации в короткое время.

Существовали и другие важные различия между этими организациями. Традиции гипсового завода был и таковы, что новые директора приходили "изнутри", но этот случай был не такой. Кроме того, прежний директор был активным деятелем общины, окружавшей завод. Преемник, таким образом, попал в ситуацию негативного отношения к себе извне. У прежнего директора были подчиненные, связанные с ним личной преданностью. У преемника имелось мало ресурсов, кроме использования более формального механизма контроля. На автомобильном заводе, с другой стороны, была другая социальная обстановка. Завод находился в крупном городе, в жизнь которого прежние директора не были вовлечены. История успеха высшего управления представляла относительно быстрый поворот (от трех до пяти лет) для нового директора, пришедшего на завод со стороны. Таким образом, в отличие от персонала гипсового завода персонал автозавода был использован в достижении такого рода успеха.

Другое, более тонкое отличие, которое описывает Гопднер, состоит в том, что атмосфера снисходительности и развитая социальная структура среди персонала не были направлены на сокращение издержек и повышение производительности. Предшествующая система была комфортабельной, в которой вознаграждения, внутренние и внешние, получали без ориентации на эффективность и производительность.

Предшественник на автозаводе пытался применить свою формальную власть для увеличения производительности. Подобно своему преемнику, он испытывал сильное давление со стороны руководства по поводу улучшения работы, но он выбрал для достижения этого строгий и карательный контроль. Преемник же решил пойти другим путем, используя более неформальные контакты с подчиненными и включая их в процесс принятия решения и низводя "подчинение правилам на второе место по значению". Этот директор работал через существующую организационную иерархию, тогда как новый директор гипсового завода после нескольких неудач со старыми кадрами взял на некоторые должности своих людей, создав, таким образом, формальную иерархию, которая в некотором смысле наложилась на существующую социальную структуру.

Гест-оставляет в стороне эти факты и делает вывод из сравнения своего примера с примером Голднера. Он полагает, что успех директора автозавода по большей части был обусловлен достижением управляемого согласования или демократизацией процесса руководства. Гопднер в комментарии по поводу исследования Геста отмечает, что ситуация в целом, в которой были достигнуты эти успехи, была другой. События на гипсовом заводе происходили в период спада при относительном обилии рабочей силы, но, по-видимому, с более интенсивным принуждением к усовершенствованию. Смысл здесь в том, что, когда рассматривается ситуация в целом, некорректно делать вывод о правильности того или иного подхода к процессу руководства при всех условиях, даже несмотря на то, что в обоих этих случаях автократический подход был менее удачным.

Изданных, представленных в этих двух исследованиях, становится ясно, что высшее руководство имеет потенциал для радикальных воздействий на организацию, хотя пока еще нельзя утверждать, насколько работа организации обусловлена руководством. Разумеется, это зависит от ситуации, поскольку диапазон вариантов, даже формально дозволенных, широк. Тем не менее, можно считать, что руководство оказывает огромное воздействие на то, что происходит с организацией и внутри нее.

Насколько разнится руководство в организациях, можно увидеть из некоторых довольно необычных исследований, посвященных бейсболу, футболу и другим видам спорта. Бейсбольные менеджеры находятся в необычном положении. В отношении к бейсбольной организации в целом их роль сводится к надзору первого уровня, но в отношении команды игроков их роль такая же, как роль главного исполнительного директора. Бейсбольные команды являются удобными единицами для анализа, поскольку они просты и нет разброса по размеру и структуре власти (Grusky, 1963: с. 21). Груски занимался зависимостью между управленческой преемственностью и организационной эффективностью. И здесь опять бейсбольные команды идеальны, поскольку эффективность прямо выражается списком побед и поражений; то, как играла команда, не является решающим фактором в профессиональном спорте.

Результаты анализа показали, что команды с самыми плохими показателями имели самую высокую скорость смены руководства. Интерпретируя эти результаты, Груски отвергает представление здравого смысла, построенного на том, что преемственность зависит от эффективности - то есть низкая эффективность ведет к вотуму недоверия со стороны собственника и затем к увольнению. Вместо этого он дает более сложный анализ:

Когда команда неэффективна, снижается поддержка болельщиков и прибыльность. Соответственно, оказывается сильное давление по поводу смены руководства и попутно увеличивается значение управленческой роли. Смена управления может рассматриваться некоторыми как привлекательная в том смысле, что она демонстрирует публике, что собственники предпринимают конкретные меры для преодоления нежелательной ситуации. Публичный характер деятельности команды в сочетании с идентификацией местного патриотизма с гордостью за свою команду создает сильную базу для контроля деятельности команды со стороны болельщиков. Эти внешние влияния способствуют росту ощутимого противоречия между ответственностью управления и реальной властью. Поскольку поощрение популярностью контролируется извне, стимулируется скорее индивидуальная, чем командная деятельность. Наличие объективных стандартов игры также снижает управленческий контроль и способствует ролевому напряжению. Чем больше напряжение управленческой роли, тем выше скорость преемственности. Более того, чем выше скорость преемственности, тем сильнее ожидание замены, когда команда играет хуже. Часто смена управления имеет разрушительные последствия внутри команды, меняя стиль надзора и нарушая неформальную сеть межличностных отношений. В результате низкая стабильность основной группы оказывает на нее плохое моральное воздействие и тем способствует неэффективности команды. Уменьшающаяся поддержка поклонников еще больше снижает дух и качество игры команды. Это сказывается и на прибыли и требует следующей смены управления. Такая замена, в свою очередь, оказывает разрушительное действие на организацию, и порочный круг замыкается (с. 30).

Другие исследователи подвергли сомнению это пространное объяснение (Garrison and Scotch, 1964). Основываясь на другом подходе к сп иску побед и поражений бейсбольных команд, они выдвинули "теорию вовсе не пострадавшего ритуального козла отпущения" (с. 70). Эта теория, по сути, полагает, что менеджер сам по себе ничего не меняет:

В долгосрочной перспективе гораздо важнее политика генерального менеджера и других высших руководителей. Пока полезны удачные сделки (здесь местный директор может только советоваться, но не обладает решающим словом), самой главной долгосрочной детерминантой является производство талантов с помощью хорошо организованной разведки и системы подряда. Директор команды, который принимает ежедневные тактические решения, имеет минимум компетенции для таких управленческих функций (с. 70).Гамсон и Скотч отмечают, что критическим фактором являются игроки, напоминая историю бейсбола и то время, когда и Yankees играли бы хорошо при любом директоре, и Mete не хуже (точнее, мог бы играть не хуже). Когда команда становится хуже, увольнение директора является ритуальным жертвоприношением. "Это удобный успокаивающий акт, который участники церемонии рассматривают как способ улучшения игры, хотя реальные улучшения (и в этом некоторые признаются в менее напряженные моменты) могут наступить только в результате долгосрочных организационных решений" (с.70-71). Гамсон и Скотч добавляют, что может наступить, по крайней мере, краткосрочное улучшение игры в случаях, когда директора меняют в середине сезона. Они полагают, что это можно назвать ритуальным.

Груски в ответ на критику Гамсона-Скотча продолжил анализ, касающийся замены в середине сезона (Grusky, 1964). Добавив еще одну переменную: был ли новый директор приглашен со стороны или пришел изнутри организации, он обнаружил, что директор из организации был более успешным. Он считает это частичным доказательством правоты своей сложной теории, поскольку директор из организации, скорее всего, знаком с межличностными договоренностями и с работой своего предшественника и поэтому не повторяет его ошибок. Этот анализ выполнен более 30 лет назад, когда главная бейсбольная лига была бизнесом более благородным и добрым, без экспансии, льгот и огромных жалований игрокам.

Однако анализ преемственности управления остается интересным и сейчас, поскольку спортивные команды представляют уникальную возможность для анализа эффектов руководства. Последующие исследования баскетбольных команд колледжей и команд главной бейсбольной лиги пришли к выводу, что преемственность фактически ничего не меняет- плохая игра остается плохой и после замены директора (Eitzen and Yetman, 1972; Alien, Panian and Lotz, 1979). Изучение преемственности тренеров в Национальной футбольной лиге показала, что замены были косметическими, похожими на ритуальное жертвоприношение. Главного тренера увольняли и заменяли преемником, не имея возможности в короткий срок сменить политику, процедуры или персонал (Brown, 1982).

На первый взгляд может показаться, что слишком много слов потрачено на относительно неважные мелочи в крупной схеме важных вещей, ноте пункты, к которым обращались эти авторы, очень уместны в нашем анализе. Хотя Гамсон и Скотч следуют принятой здесь линии рассуждения о том, что находящиеся на самой вершине организации оказывают большее влияние, чем находящиеся ниже в иерархии, их аргумент о влиянии внешнего и внутреннего давления при смене руководителей прямо совпадает сданными, представленными Гопднером и Гестом. Характеристики имеющегося персонала модифицируются социальной системой, частью которой они являются. Имеет значение поведение руководства, находящегося в рамках их структуры. И хотя остается без ответа важный вопрос, насколько поведение руководства действительно способствует процветанию организации, исследования подтверждают, что замена управления приводит и к положительным, и к отрицательным результатам. Есть примеры и нейтральных последствий.

Результаты исследований скорости преемственности исполнительных директоров предоставляют еще одну точку зрения на рассматриваемый процесс. Анализ заступления на военные должности показал, что быстрая скорость преемственности связана с ограничениями исполнительного контроля. В армии, которая характеризуется высокой степенью формализации, ограничивая этим свободу действий любого индивидуума, существует намеренно высокий оборот среди всех рангов (Grusky, 1970). Другое исследование было посвящено срокам пребывания в должности глав академических отделов, и оказалось, что "развитие парадигмы" [12] различных дисциплин имеет большое значение. Это указывает на тот диапазон, в котором возможно использование общей теоретической базы. Чем выше развитие парадигмы, тем дольше срок пребывания на посту главы.

Итак, это еще один аргумент в пользу того, что условия организационной структуры влияют на возможности руководства. Существует и несколько других важных соображений. Выше отмечали, что Груски видит разницу в том, был преемник из организации или "со стороны", полагая, что, по крайней мере, для бейсбольной команды лучше, чтобы он был изнутри. Что же касается изменений в организации в целом, то человек со стороны кажется более способным внести больше изменений. Пришедший со стороны руководитель способен заменить подчиненных и выбрать заместителей по своему вкусу. Созвездие близкого окружения легче сменить человеку со стороны, чем своему человеку (Helmich and Brown, 1972). Разумеется, не всегда имеется выбор между своим и посторонним. Политические соображения внутри организации, ее финансовая ситуация и дефицит кандидатов со стороны вынуждает организацию назначать человека из организации и ограничивает количество возможных вариантов для выбора. (Конечно, во многих случаях изменения необязательны или рассматриваются лишь как желательные, так что вопрос выбора между своим и пришедшим извне не является решающим.)

Критическим фактором в преемственности является контекст в целом. Исследование связи замены исполнительного директора и изменением стоимости акций в связи с преемственностью показало существенный положительный эффект преемственности в форме роста цены акций, но только для внешних назначений в малых фирмах-фактор размера снова работает. Этот рост цены акций обнаружили, когда вместе с новым назначением объявляли об уходе прежнего должностного лица (Reinganum, 1985). Исследование процента банкротств среди организаций газетного бизнеса, последовавших после ухода основателей газеты, показало важность фактора размера (Carroll, 1984). Малые газеты были более уязвимы, когда возникали трудности, они не могли справиться с ними, а преемственность издателя делала ситуацию еще более рискованной.

Несколько исследований осветили политическую природу процесса преемственности. Alien and Panian (1982) изучили влияние места, откуда осуществляется контроль в организациях и преемственность. Если директор-распорядитель фирмы принадлежит семье, контролирующей организацию, то она и осуществляет прямой контроль. Когда директор-распорядитель не является членом семьи, то осуществляется косвенный семейный контроль. Управленческий контроль фирмы осуществляется тогда, когда в совете директоров преобладают управленцы. На основе данных о 242 крупных промышленных фирмах в США Аллен и Паниан пришли к выводу:

Прежде всего, имелась прямая связь между управленческой властью, характеристиками корпорации, с одной стороны, и сроком работы и долгожительством в администрации, с другой. Директора-распорядители более прибыльных фирм, а также те, кто были членами контролирующей семьи, обычно служили дольше и на момент их смены были старше, чем те, кто занимал должность директора-распорядителя в менее прибыльных фирмах, и те, кто не принадлежал к контролирующим семьям. Точно также была обратная связь между управленческой властью и вероятностью преемственности управления в периоды плохих показателей корпорации. Директора-распорядители фирм, принадлежащие к контролирующим семьям, скорее всего, меньше подвергались отставке в неприбыльные или минимально прибыльные годы, чем директора-распорядители, не являвшиеся членами контролирующих семей (с. 545-546).

Эти результаты распространили на держателей акций контролирующей семьи. Очевидно, это помогает иметь связи с контролирующей семьей, тем более когда этот контроль экстенсивный. В этой части исследования интересно, что семейные связи делают преемственность высшего руководства менее зависимой от изменения характеристик работы. Есть тенденция заменять директоров-распорядителей людьми с той же профессиональной ориентацией, как, например, финансистов, торговцев, юристов (Smith and White, 1987). Процесс преемственности базируется на предыдущей стратегии и властных коалициях внутри организации. Этот процесс может означать плохие стратегии одну за другой, так что он не обязательно благотворный. В основе его лежит понятие стратегических неожиданностей, рассмотренное в главе о власти.

Политический характер процесса можно рассматривать и с другой стороны. Директора нестабильных фирм стратегически манипулируют причинными связями, чтобы создать впечатление, будто они контролируют ситуацию, даже если у них и нет реального рычага управления деятельностью организации. Они порой заходят так далеко, что берут на себя ответственность за положительные и отрицательные результаты, демонстрируя свою осведомленность и попытки контролирования ситуации. Эти стратегии рассчитаны на то, чтобы сохранить свои позиции (Salancik and Mindi, 1984).

Любой человек, поднявшийся на верхнюю позицию руководства, пойман организацией в самом настоящем смысле этого слова. При решении многих существенных вопросов, включая ценообразование, инвестиции, сбыт и разработку новой продукции, директор-распорядитель организации фактически является ее "жертвой" или "пленником" (Galbraith, 1974). Разумеется, директор-распорядитель имеет достаточно власти, чтобы занять критическую позицию и начать исследования по поводу крупных изменений в будущем.

Другую серию вынужденных обстоятельств, которые приходится преодолевать высшему руководству организации, представляет внешнее окружение организации. Драматический пример этого дает анализ 167 крупных корпораций США (Lieberson and O'Connor, 1972) по таким показателям, как продажи, доход, норма прибыли за 25-летний период. В своем оригинальном исследовании авторы рассматривали вопрос преемственности исполнительной власти и ее влияние на эти показатели. Они анализировали эффект преемственности в периоды одного, двух и трех лет с тем, чтобы максимально полно рассмотреть проявление смены руководства. Они также рассматривали и относительное экономическое поведение отрасли (например, сталелитейная по отношению к воздушному транспорту), позицию корпорации в отрасли и состояние экономики в целом. Их результаты поразительны для тех, кто действительно верит в руководство: "На все три показателя действовали силы, не контролируемые впрямую руководителем" (с. 124. - курсив наш).

Для продаж и чистого дохода общие экономические условия, отрасль и позиция корпорации в ней имели большее значение, чем руководство. Руководство имело значение для нормы прибыли, но все-таки она сильно зависела от условий внешней среды. Эти результаты повторили (с небольшой модификацией) Weiner(1977) и Salancik and Pfeffer (1977).

Результаты Либерзона и 0'Коннора вызвали большой поток возражений, поскольку они "плюнули в лицо" традиционной мудрости и ученым, которые верят в руководство. Thomas (1988) перепроверил данные того же сорта, что использовали Либерзон и 0'Коннор, и выступил с интересной интерпретацией. Он заметил, что изменение порядка ввода переменных в уравнение регрессии, касающееся характеристик работы, может существенно изменить результаты. Не считая результаты Либерзона и 0'Коннора неправдоподобными, Томас полагает, что руководство на уровне объединения оказывает небольшое влияние, но на уровне отдельной фирмы его влияние существенно. Примеры эффективного руководства перечеркивают случаи неэффективного руководства.

Другую критику Либерзона и 0'Коннора представили Day and Lord (1988), которые пришли к выводу, что Либерзон и 0'Коннор недостаточно учли размер организации и некоторые контекстуальные эффекты. Они возражают и против того, что не рассматривались способности руководителя, что, к сожалению, возвращает нас обратно к идее "великой личности".

Либерзон и 0'Коннор не утверждали, что руководство не имеет значения, здесь это также не утверждается. Ясно, что руководство играет важную роль в направлениях изменения организации, в освоении новых видов деятельности, при слияниях или приобретениях и постановке новых целей и выработке долгосрочной политики. В то же время из всех представленных данных следует понять, что давление организационных и внешних обстоятельств сильно ограничивает возможность существенных изменений только за счет одного руководства. Смысл таких открытий имеет решающее значение для организационного анализа. В упрочившихся организациях влияние руководства сильно ограничено и смена руководства не делает большой разницы. Для новой организации руководство, очевидно, важнее. Руководство приобретает большое значение в периоды организационных кризисов.

Влияние руководства является переменной величиной. С одной стороны, оно может быть "преобразовательным" (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993), при котором поведение и эмоции последователей изменяются и изменяется организация в целом. Эта современная точка зрения рассматривает руководство как процесс, при котором харизматические [13] лидеры вызывают доверие, гордость и уважение у последователей наряду с воодушевлением (высокие ожидания и моделирование надлежащего поведения последователей), заботой о каждом (уважение и ответственность у последователей) и стимулированием интеллекта в форме требования новых идей и направлений от последователей. С другой стороны, руководство может быть "договорным", при котором премии обусловлены достижениями в работе, "управлением в исключительных случаях", когда руководство берет на себя нагрузку при значительных отклонениях от плана. При таком взгляде на руководителя он выглядит как "героический директор" (Bryman, 1996: с. 292).

Героический образ руководства можно противопоставить такому, которое выглядит беспомощным, когда в организации что-нибудь случается.

На самом деле ни героический, ни беспомощный образ руководителя нам не годятся. Полезно понять, что статистически по всем показателям половина всех руководителей находится ниже среднего уровня. Руководство не является ни проблемой, ни решением. Руководство - это важная, даже решающая деятельность в одних ситуациях, в других - руководитель мало что может сделать. Разумеется, большинство ситуаций оказываются между этими крайностями.

В обсуждении руководства игнорировали важное соображение-мотивацию руководителя. Более двух поколений назад доказывали, что корпоративной исполнительной властью стали самостоятельные технические директора, изолированные от капиталистических собственников концернов (Berle and Means, 1932). Но не так давно другие доказали, что корпоративное руководство представляет собой современный класс капиталистов с феноменальной властью и богатством в своих организациях и в обществе в целом (Alien, 1976;Zeitlin, 1974, 1976). С этой точки зрения организационные решения принимаются в интересах непрерывного приобретения власти и богатства для собственников.

Изучение деятельности президентов корпораций показало, что их увольняют по причине плохих показателей прибыли, независимо оттого, являются ли они собственниками или менеджерами, опровергнув тем самым гипотезу Берля и Минза о независимости собственников и управления (James and Soref, 1981). Мы уже отмечал и, что такие изменения в высшем руководстве могут быть большими, чем косметические. И не имеет значения, что высшие руководители заинтересованы в своей собственной власти и богатстве, фактически они контролируются собственниками или же они просто технократические директора, поскольку их роли в организации адекватны воздействию на нее. Однако остается важный вопрос, касающийся последствий для общества, поскольку что хорошо для организации, не обязательно хорошо для общества. Это справедливо для любых организаций, будь то корпорации, школьные системы или церкви.