Наследник, ведущий за собой

Эксперты предрекают отечественному бизнесу бум наследования частных предприятий. Большая часть компаний, созданных в 90-е годы прошлого века, перейдет в руки второго поколения предпринимателей. Что нас ждет? Семейные скандалы, развал империй, крушение надежд? Или появление в России бизнеса с обновленным лицом?

 

 

Существует множество мнений, иногда противоположных, относительно того, как следует передавать бизнес по наследству и стоит ли вообще это делать.

Основополагающие убеждения собственников:

· «Бизнес должен жить и развиваться»;

· «Все, что делают собственники бизнеса, «вершится» в интересах их близких и родных»;

· «Не позаботившись о процессе перехода бизнеса правопреемникам, можно лишиться дела».

Основные опасения собственников:

· «Наследники неспособны управлять бизнесом»;

· «Конфликты среди наследников»;

· «Развращение потомков открывшимся богатством».

 

Перещеголять папаню

Для наглядности приведем примеры и высказывания различных бизнесменов.

Дмитрий Борисович Зимин, основатель компании «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») считает, что «семейный бизнес: ресторанчик, виноградник передать по наследству можно, а крупный бизнес - нельзя. Крупный бизнес - это, как правило, акционерные общества. Ты даже можешь иметь контрольный пакет и управлять компанией. Но если ты передаешь управление не лучшему менеджеру, а наследнику, то просто погубишь организацию, которую создал и которую любишь... Ты, предположим, занимался этим в шестьдесят лет, но почему молодой парень должен забыть сон и отдых, жену и детей, посвятив себя сохранению и приумножению собственности? Можно превратить акции в деньги. Но если станешь продавать большой пакет акций, компания подешевеет. И все равно это сотни миллионов долларов, это миллиард - деньги, которые из любого человека способны сделать паразита. Наследнику богатых родителей необходимы деньги на образование, квартира, возможности... Но у него не должно быть столько денег, чтобы они избавили его от надобности зарабатывать. Я начал заниматься бизнесом, когда мне было под шестьдесят. Я ушел из бизнеса, когда мне было под семьдесят. Я просто старше большинства богатых людей в России. Но, уверяю вас, что все так называемые олигархи, дожив до моих лет, точно так же львиную долю своих состояний отдадут на благотворительность. Просто потому, что по наследству деньги эти передать нельзя. Удивительно, что этому удивляются».

Противоположное мнение высказывает Председатель совета директоров медицинского холдинга «Юнона» Александр Петров. На вопрос «Обязательно ли сын руководителя фирмы должен впоследствии занять пост отца?» - он отвечает, что необязательно. «Бизнес нельзя строить только по семейному принципу. Любая ошибка управленца может привести к катастрофе. Но как отец я бы, естественно, хотел видеть в должности гендиректора холдинга сына. Мне проще его поправлять, указывать на негативные, с моей точки зрения, моменты в его работе. Я могу не выбирать слова, когда разговариваю с ним.

Уже не первый год готовлю сына к тому, чтобы он смог сменить меня, а еще лучше - превзойти и вывести компанию на новый уровень. Иными словами, если он станет руководителем «Юноны», то это будет не потому, что когда-то данный пост занимал его отец, а потому, что он действительно готов к такой должности.

Я сына фактически натаскиваю. По принципу: «Делай, как я». Это мой тренинг. Но тренинг практический. Я хочу, чтобы сын присутствовал на всех совещаниях, видел, как я веду переговоры... Я стараюсь не только донести до него все свои решения, но и объяснить, почему они правильные. Сейчас я беру его с собой в зарубежные командировки. Если я позволяю, он ведет переговоры вместо меня, составляет и исправляет контракты.

У сына никогда не было привилегий, в «Юноне» он начал работать шофером, будучи студентом: два года возил платежки в банк. Потом стал бухгалтером совсем маленькой структуры, входящей в состав холдинга. Позже занимался экспертизой зарубежных контрактов и возглавил небольшой отдел.

Его карьера развивалась планомерно и не слишком быстро до того момента, пока я и другие учредители холдинга не столкнулись с тем, что одна из наших структур стала приносить убытки - дошло до 300 тыс. долларов. Мы поняли, что проблема в управлении, и решили назначить руководителем подразделения моего сына. Учредители сказали: «Давай поставим его. Чем мы рискуем? Она все равно убыточна. Пускай попробует». И он справился. Более того, Александр сумел поменять свой характер: за полтора года сложнейшей работы пацан превратился в управленца. Он даже внешне сильно изменился.

Я уже сейчас вижу, что во многих вопросах он меня превзошел. У меня нет экономического образования. Я не могу свободно общаться на английском. Я не понимаю, и уже не буду стараться вникать в процессы на рынке ценных бумаг и в схемы финансовой капитализации. Он во всем этом прекрасно разбирается, он - боле е жесткий управленец. И моя цель - передать ему не деньги, не финансовый капитал, не долю акций, а, прежде всего, ответственность».

 

Французские виноделы

Прежде чем готовить наследника к вступлению в бизнес, нужно ответить на простой вопрос: «Хотите ли вы, чтобы он занимался этим делом?». А затем - на вопрос: «Способен ли он к управлению?».

Наследника необходимо готовить, учить, пропитывать духом компании с младых ногтей. Выделим несколько основных факторов, которые важно учитывать при воспитании преемника.

Во-первых, наследник семейного бизнеса должен понимать «дело». В качестве примера можно привести виноделов Франции, Италии, чьи дети входят в семейные предприятия с самого детства. И, несмотря на это, прежде чем передать бразды правления дорогому чаду, отпрысков посылают поучиться, а иногда и поработать в компаниях другой сферы. Обычно эта практика длится не менее нескольких лет. И только после того, как потенциальный наследник выйдет на уровень топ-менеджера в сторонней фирме, доказав тем самым, что он - способный управляющий, ему могут доверить родительский бизнес.

Во-вторых, помимо образования и понимания всех процессов бизнеса, наследнику необходимо искреннее желание: продолжать и преумножать дело жизни его родителя. Если наследство в виде управления бизнесом «навязано» и подкрепляется только страстным желанием отца: видеть во главе своей компании собственного ребенка - ничего хорошего не выйдет. Грамотный руководитель должен чутко и постепенно вызывать интерес отпрыска к собственному делу. Если же после всех попыток заинтересованность не проявляется - нужно смириться и искать преемника внутри компании или привлекать со стороны. Только так вы сохраните бизнес и не испортите отношения с близким человеком. Экспертами сформировано что-то вроде «портрета идеальной ячейки общества», дети которой, скорее всего, пойдут по стопам родителей. Вероятнее всего, это семья с патриархальным укладом. Детей в ней не просто любят - их уважают. В противном случае ребенок рано или поздно поднимает бунт и покидает «родовую лодку». Очень часто в таких семьях существует что-то вроде культа старших - многие наследники рассказывали, что их родители всегда демонстрировали уважение к бабушкам и дедушкам. Кроме того, дети растут в условиях «естественного ограничения». То есть им не покупают по первому требованию дорогие машины и квартиры.

Другим важным фактором при введении в бизнес наследника является наличие в компании совета директоров. Это очень тонкий инструмент управления. Чем лучше он работает, тем проще наследнику будет входить в бизнес. Дело в том, что в истории любой компании есть фаза, при которой фирма развивается благодаря энтузиазму ее владельца. За счет этого компания может выйти на какой-то определенный уровень развития. Но для того, чтобы этот уровень не стал для организации потолком, помимо энтузиазма потребуются определенные навыки управления. Естественно, если на этапе передачи дел наследнику в вашей компании все бизнес-процессы уже формализованы, ему будет гораздо проще адаптироваться в родительском бизнесе.

 

Наследник, ведущий за собой

Инструментами подготовки преемника являются индивидуальные планы развития. Чтение определенной литературы, посещение тренингов и семинаров, участие в деловых играх, анализ полученных знаний, навыков и опыта их применения на практике. Параллельно с этим можно использовать и другой эффективный способ подготовки наследника - поручение определенных проектов, позволяющих ему увидеть организацию с неожиданной точки зрения, расширить и обогатить предыдущий опыт. Не надо бояться давать своему преемнику сложные проблемные поручения, связанные с определенным сопротивлением. Это позволит оценить его навыки разрешения конфликтов, ведения переговоров. Следующим этапом подготовки наследника бизнеса является работа с общественным мнением. Здесь ваша задача, как руководителя, - постараться сделать так, чтобы преемник был в центре всеобщего внимания. Желательно поручать ему серьезные и «видимые» задания, способствующие тому, чтобы в сознании людей его действия ассоциировались с успешными решениями. Неплохо, если он будет представлять компанию на презентациях, переговорах с первыми лицами других организаций и представителями СМИ.

Излишняя опека со стороны руководителя может «завысить» самооценку преемника, который, в дальнейшем лишившись поддержки, может оказаться не способным к реальному лидерству. Более успешному «включению» наследника в жизнь организации поможет дистанцирование собственника от преемника и предоставление последнему определенной свободы действий. Это не только позволит оценить, на что способен будущий топ-менеджер, и взглянуть на него со стороны, но и посмотреть, как он воспринимается акционерами, коллегами и подчиненными, может ли он заручиться поддержкой окружающих, способен ли консолидировать вокруг себя управленческую команду и энергично повести ее вперед.

А теперь поговорим о проблемах, с которыми сталкиваются наследники бизнеса. В основном они лежат в сфере управления. Это вопросы взаимоотношений с другими владельцами, контрагентами, менеджерами компании, которые новые собственники обычно не способны решить, что и приводит к вытеснению их из бизнеса. Чаще всего в случае внезапного ухода (смерти) одного из владельцев компании возникает конфликт между его наследниками и партнерами по бизнесу. Сильнее всего таким ситуациям подвержены крупные компании с небольшим числом собственников.

Нередко новые владельцы сталкиваются с противодействием со стороны менеджмента компании. Мотивы здесь могут быть самые разные - несогласие с политикой нового хозяина, а то и просто негативное отношение старой команды управленцев к новому руководителю. Именно в такой ситуации в свое время оказался генеральный директор группы компаний «Евросиб» (железнодорожные перевозки и экспедиторские услуги) Дмитрий Никитин, который в 29 лет после гибели отца возглавил бизнес. К тому моменту Дмитрий руководил самым крупным подразделением компании и был хорошо знаком со спецификой работы, тем не менее, он столкнулся с большими сложностями. Менеджеры начали саботировать работу. Большинство из них были старше Никитина, давно работали в компании и не поддержали нового босса. В итоге после длительных переговоров он уволил четверть топ-менеджеров. И для того чтобы привести компанию в равновесие и сформировать новую команду потребовалось два года.

 

Правильные действия

Рассмотрим основные моменты беспроблемной передачи бизнеса по наследству, перечислив «правильные» действия собственника.

1. Интересы семьи. Независимо от содержания завещания, прямые наследники вправе претендовать не меньше чем на половину той доли, которая причиталась бы им по закону. Поэтому необходимо составить максимально подробное завещание, отписав наследникам их обязательную минимальную долю.

2. Интересы партнеров. Если преемники не хотят или не могут продолжить бизнес, разумным решением будет так называемый «завещательный отказ», в котором можно передать совладельцам часть своего пакета при условии, что они выплатят наследникам определенную сумму. При этом желательно точно определить размер этой суммы и установить разумный срок выплаты.

3. Интересы менеджмента. В период безвластия менеджмент может «развернуть» деятельность компании в своих интересах. Если же в фирме применяется политика повышения лояльности менеджмента, то имеет смысл подкрепить ее определенными гарантиями (в завещании), которые позволят людям не опасаться изменений в составе владельцев.

4. Осведомленность наследников. Преемники зачастую не осведомлены: на что они вправе претендовать. Если управление активами осуществляется через цепочку фирм, заканчивающуюся в каком-нибудь оффшоре, шансы наследников найти концы близки к нулю. Важно предусмотреть этот риск, например, подробно перечислив всю собственность в завещании.

5.Интересы сторонних лиц.В ходе приватизаций часть акций нередко оформляется на доверенных лиц, близких друзей, дальних родственников и т.д. В такой ситуации наследники оказываются заложниками порядочности этих людей. Лучший способ избежать проблем - перевести акции на себя или передать свидетельства о том, что акции были направлены в доверительное управление.

6.Интересы управления.В шестимесячный период вступления наследников в свои права есть риск вывода активов другими собственниками или менеджментом. На это время можно в завещании назначить временного управляющего. Необходимо стимулировать его личную заинтересованность в сохранении активов фирмы и соблюдении интересов наследников.

Империя ИКЕА

Для подробного анализа эффективной передачи бизнеса по наследству, разберем пример зарубежного опыта наследования. Итак, компанииIKEA(производство и продажа мебели, Нидерланды).

Общие данные

Компания ИКЕА была основана в 1943 году Ингваром Кампрадом. Основной деятельностью фирмы на момент основания была продажа авторучек. С тех пор ИКЕА стала крупнейшей компанией в сфере производства и продажи мебели. Бизнес ИКЕА представлен в 40 странах мира, а штат сотрудников насчитывает более 100 тыс. человек.

Наследники

У Ингвара Кампрада трое сыновей: Питер Кампрад 1964 года рождения, Йонас Кампрад (1967 года) и Матиас Кампрад (1969 года).

Воспитание наследников

Отец воспитывал сыновей достаточно суровыми методами. Все они начали свою трудовую деятельность в компании ИКЕА. Однако, по настоянию отца, их зарплата была меньше, чем у рядовых сотрудников.

В свое время Ингвар Кампрад с опаской относился к перспективе передачи бизнеса сразу троим наследникам. В то же время он был категорически против того, чтобы только один из сыновей возглавил ИКЕА. По его словам, руководить концерном втроем нельзя, а передача всех прав одному наследнику приведет к междоусобной борьбой сыновей и гибели империи ИКЕА.

Структура и управление

Структура владения и управления компанией ИКЕА достойна отдельной книги. Создавая ее, Ингвар преследовал сразу несколько целей.

Прежде всего, стоит отметить, что управление построено по принципу горизонтальной координации с минимальным количеством вертикальных подразделений. В основе - взаимодействие собственника с Советом директоров, а также «контакт» менеджеров всех уровней между собой. Цель - обмен информацией и опытом.

При разработке первоначальной структуры компании принимались во внимание обстоятельства послевоенной жизни Европы. Разделение ФРГ и ГДР, угроза со стороны Советского Союза с его планами мировой революции, плачевное положение промышленности, практика национализации некоторых предприятий - все это заставило Кампрада принять решение о передаче основных активов компании в некоммерческий фонд.

 

Секреты успеха

Цели, которые преследовал Ингвар Кампрад, создавая такую сложную структуру, представлены ниже.

1. Целостность. Несмотря на то, что в Группу компаний ИКЕА входят десятки предприятий, все они объединены в единую структуру. Каждое подразделение занимает свое место не просто так, для этого есть определенные причины, связанные с простотой управления, налоговым планированием, технологическими процессами и т.д.

2. Независимость. ИКЕА - достаточно независимый бизнес. Четко разделены и собственность, и управление. Если к собственности не допущен никто, кроме основателя, то вопросами управления ведают профессионалы, которые могут принять управленческое решение даже против воли самого Ингвара.

3. Защита от поглощения. Любая схема с передачей имущества компании в фонд или траст предполагает, в том числе, защиту компании от недружественных поглощений. Довольно часто такого рода поглощения осуществляются именно «дружественными» приближенными. Это и партнеры по бизнесу, и поставщики, и потребители, и родственники, и даже наследники.

4. Стабильность управления. В случае ухода кого-либо из топ-менеджеров или самого Ингвара Кампрада деятельность компании не будет приостановлена. Замена любого управленца будет произведена с минимальными потерями времени. В компании внедрено множество стандартов, благодаря которым передача опыта и функций от одного сотрудника к другому максимально упрощена.

5. Налоговое планирование. Если взглянуть на схему движения прибыли, то становится понятно, что при создании структуры стояли и цели снижения налоговых издержек. В связи с этим в свое время головная компания ИКЕА поменяла местонахождение (из Швеции в Нидерланды).

6. Простота наследования. Вопрос передачи бизнеса по наследству нашел свое отражение в структуре компании и форме управления. Часть сопутствующих «дел» были заранее выведены из бизнеса ИКЕА и оформлены непосредственно на наследников. Основной же бизнес ИКЕА был построен так, что передача его по наследству скрыта от глаз обывателя. Сам Ингвар Кампрад не является хозяином бизнеса ИКЕА «напрямую», а владеет им через цепочку компаний, фондов и трастов.

7. Сохранение бизнеса для будущих поколений. И структура компании, и ее управление были «построены» с единой целью: сохранить бизнес, не позволить кому-либо, в том числе наследникам, развалить его, продать, заложить или иным негативным образом повлиять на него. Это стало возможным благодаря использованию некоммерческих фондов с четко прописанными целями и задачами. Изъять из этих фондов имущество невозможно, также нельзя изменить их цели деятельности.

Передача бизнеса

Не так давно мировые СМИ облетела новость о том, что основатель мебельной империи все же уходит на покой и доверяет свое сокровище детям. Старший сын, Питер, займет место отца, став руководителем головной компании ИКЕА. Йонас будет отвечать за ассортимент продукции компании. Что касается Матиаса, то окончательно его позиция не определена, но все же, по словам отца, он может в будущем занять место Андерса Далвига, президента ИКЕА.

 

Хороший «материал»

Так, каков же он, наследник, способный успешно управлять компанией? Многих лидеров отличает от «простых смертных» особое внутреннее психологическое строение. Они умеют соединять краткосрочную и долгосрочную перспективы, активные действия и рефлексию, экстравертность и интровертность, оптимизм и реализм, дисциплину и свободу, технические и гуманитарные знания. Успешный управленец зачастую обладает конструктивным нарциссизмом. Умеренная доза нарциссизма создает прочную основу для «эффективного лидерства» и позволяет успешно справляться с противоречиями. С одной стороны, она дает ощущение уверенности в себе и в долгосрочном успехе, с другой - позволяет понимать собственные ограничения и ошибки, определять потребности в развитии.

Чтобы понять, сможет ли наследник возглавить в будущем компанию, нужно ответить на несколько простых вопросов:

1. Хотят ли другие люди работать в подчинении у вашего преемника?

2. Умеет ли он выделять действительно важные задачи?

3. Может ли он превращать абстрактные стратегические концепции в практические управленческие действия?

4. Эффективен ли он в коммуникациях?

5. Умеет ли он слушать и учиться у коллег, подчиненных, руководителей?

6. Сохраняет ли он присутствие духа в состоянии стресса и действует ли последовательно в отношении своих подчиненных и руководства?

Если ответы на все эти вопросы утвердительные, вы имеете хороший «материал». Если у преемника уверенность в себе и мотивация к достижению целей сочетаются с уважением к другим - бизнес в надежных руках. Ведь фундаментальной характеристикой будущего руководителя является сочетание страсти к построению великой компании и веры в успех с трезвой самооценкой и самокритичностью.

 

Примеры и высказывания взяты из материалов юридической компании «Центр наследства» (http://www.centr-nasledstva.ru)