Правила построения модели BCG

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Благодаря наглядности получаемых результатов, простоте построения и понимания матрица BCG с успехом применяется для анализа конкурентоспособности:

- компаний в рамках холдинга или конгломерата;

- самостоятельных бизнес-единиц в рамках фирмы;

- ассортиментных линеек;

- брендов в рамках портфеля;

- отдельных товарных позиций.

9.5.5. Матрица GE/MacKinsy

Модель GE/MacKinsy (предложена совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией MacKinsy ) представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации (табл.24).

Таблица24

Матрица GE/MacKinsy

Главной особенностью этой модели является то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только количественно измеримые факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

С помощью этой модели можно получить ответы на вопросы: «Оставаться на рынке, где компания работает в настоящее время или пора начать подыскивать новый?», «Какой рынок из множества альтернатив наиболее перспективный?». В свое время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины».

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Основной упор в модели GE/MacKinsy сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1 (наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации) рекомендуется стратегия, нацеленная на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции Победитель 2 (высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации) стратегической задачей является, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Для позиции Победитель 3 (рыночная привлекательность на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны) необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 (средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке) рекомендуется постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 (низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке) целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

В положении Проигравшего3 можно только «пожинать плоды», воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют Пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к Сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к Средним позициям требует осторожной стратегической линии поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

В положении Производителя прибыли управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Для построения модели GE/MacKinsy используется 15 переменных по любому виду бизнеса. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 - для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X) (табл.25).

Таблица25

Характеристика переменных сильных сторон организации

и привлекательности рынка, используемых в модели GE/ MacKinsy

Общий стратегический принцип, модели GE/MacKinsy, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Существуют разнообразные вариации модели GE/MаcKinsy. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Президент Некоммерческого Партнерства «Гильдия Маркетологов» И.С.Березин отмечает, что чаще всего сила позиции бизнеса и привлекательность отрасли оцениваются по следующим параметрам (табл.26):

Таблица 26

Параметры, по которым чаще всего оцениваются

сила позиции бизнеса и привлекательность отрасли[38]

9.5.6.АВС–анализ. XYZ–анализ

Анализ ABC – это способ исследования, заключающийся в разделении объектов исследования на группы A, B и C, составляющие в структуре продаж 75, 20 и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к работе с этими группами.

АВС–анализ представляет собой следующую последовательность действий:

1) определение цели анализа;

2) определение объектов анализа. В маркетинге объектами АВС–анализа выступают клиенты фирмы, товарный ассортимент, товарные запасы и др.;

3) определение факторов для дифференциации объектов анализа. В литературе приводятся примеры проведения АВС–анализа по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы, и даже по таким параметрам, как помехозащищенность, быстродействие, потребляемая мощность и т. д.;

4) формирование информационного массива для анализа. Современные информационные системы позволяют сформировать требуемый массив информации и даже выполнить все последующие действия автоматически;

5) оценка объектов анализа по выделенным факторам. Производится оценка вклада каждого объекта в общий результат, а также расчет нарастающего итога доли объектов в общем количестве в процентах и вклада этих объектов в общий результат в процентах. Это простые арифметические операции, с которыми не возникает каких-либо затруднений;

6) ранжирование показателей;

7) разделение объектов на группы. По классической схеме выделяют три группы – А, В и С. При необходимости можно выделять и больше групп, но в этом случае усложняется анализ.А, В и С;

8) интерпретация результатов анализа.

АВС– является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците ресурсов.

Рассмотрим алгоритм АВС–анализа оптовых покупателей фирмы. Данные об объемах продаж каждому оптовому покупателю за год записываются в убывающей последовательности в таблице следующей формы (табл.27):

Таблица 27