Федеральной Антимонопольной Службой России

Тип рынка
Слабая концентрация	Менее 1000
Сильная концентрация	1000 - 2000
Очень сильная концентрация	Более 2000

 

Положительной стороной этого индекса является то, что он не зависит от проблемы выбора числа предприятий, учитываемых в индексе – в него включаются доли всех работающих на рынке предприятий. Это же обстоятельство является недостатком индекса – на реальных рынках число субъектов рынка может быть весьма велико и расчет индекса будет весьма проблематичен. Поэтому индекс модифицируют и включают в него первые 10 – 50 предприятий, занимающих лидирующие позиции на рынке.

Рассмотрим пример[69]. По данным исследовательской компании DataQvest, мировой рынок сотовых телефонов был в 2001 г. поделен следующим образом: Nokia – 33 %, Motorola – 16 %, Ericson – 7,5 %, Samsung 7,5 %, Siemens – 7 %, прочие – 29 %.

Что делать с «прочими»? Допустим, что их 10- и доля каждого 3 %. Тогда суммы квадратов их долей будет равна 90. На самом деле «прочих» намного больше, а доля каждого из них намного меньше, и сумма квадратов их долей скорее всего не превышает 30. А вот сумма квадратов долей пяти крупнейших участников составляет 1506, и не важно – прибавим мы к ней 30, 90 или даже 500. Мировой рынок сотовых телефонов – рынок олигополистической конкуренции.

 

 

14.3. Анализ конкурентов

 

Необходимость системы получения информации

 

Конкурентное соперничество вынуждает фирмы изучать конкурентов, предугадывать их действия, оценивать степень конкурентной угрозы, другими словами – вести конкурентный анализ. Конкурентный анализ ориентирован на сравнение своего предприятия и конкурентов.

Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность в информации, большую часть который нелегко получить. Данные о конкурентах могут поступать из различных ис­точников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, де­ловой прессы, работников системы сбыта, общих для фирмы и конкурента потребителей или поставщиков, инспекции качества продукции, оценок со стороны технического персонала фирмы, информации, собираемой у быв­ших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собра­ны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину ситуации конкурента.

Эффективный сбор информации требует организованного механизма – своего рода системыконкурентной развед­ки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд фирмы, отрасли, в которой она конкурирует, возможностей персона­ла, интересов и способностей менеджмента. В некоторых компаниях сбор информации может эффективно осуществляться одним лицом, однако это скорее исклю­чение, чем правило. Существует множество источников как полевых, так и публикуемых данных, многие работники компании, как правило, могут внести свой вклад в их получение. Кроме того, одному работнику, как пра­вило, не под силу эффективная работа по сбору, регистрации, обобщению и представлению всей этой информации.

На практике приняты разнообразные способы организации этой рабо­ты в фирмах. Это может быть группа по анализу конкурентов, входящая в состав отдела планирования и выполняющая все необходимые функции (которая в том числе обязывает других сотрудников организации собирать полевые данные); координатор конкурентной информации, выполняющий функции сбора, регистрации и представления данных; система, при кото­рой разработчик стратегии выполняет эту работу неформальным путем. Однако слишком часто за анализ конкурентов вообще никто не отвечает. Многие фирмы не занимаются систематическим сбором информации о конкурентах, а действуют на основе отрывочной информации, неформальных впечатлений и интуиции. Отсутствие качественной информации затрудняет анализ конкурентов.

Очевидно, что нет единого рецепта для получения данных о конкуренте, но также ясно, что кто-то должен проявить активный интерес, иначе значи­тельная часть полезной информации будет потеряна. Топ-менеджмент мо­жет многое сделать для стимулирования действий в этом направлении, тре­буя представления полной характеристики конкурентов в качестве элемента планирования. Необходимо, чтобы как минимум кто-либо из менеджеров был наделен ответственностью за получение информации о конкурентах, являясь центральным звеном всей системы сбора.

Какой бы механизм получения информации о конкурентах ни был вы­бран, он требует формальной организации и документации. Очень легко потерять крупицы и части информации, поэтому даже одно их сведение во­едино дает бесспорные выгоды. Анализ конкурентов слишком важен, чтобы вести его бессистемно.

Типовое содержание сведений о фирме-конкуренте оформляется в виде «Справки на фирму», включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о производственно-сбытовой деятельности фирмы, ее организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже. В частности в справке приводятся следующие данные.

1. Полное и сокращенное наименование фирмы.

2. Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер факса, телефона.

3. Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала, активов, оборотов, продаж.

4. Правовое положение фирмы (АО. Общество с ограниченной ответственностью, товарищество, частная фирма).

5. Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).

6. Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные по слияниям, поглощениям, реорганизациям, изменениям наименования фирмы).

7. Сфера деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская фирма и т.д.).

8. Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на мировом рынке по важнейшим товарам: удельные вес в национальном, мировом производстве (торговле, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импорте страны.

9. Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.

10. Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний). Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и ее положение в нем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговый дом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.

11. Состав руководящих органов. Организационная структура аппарата управления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональный состав управления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, названия подразделений.

12. Производственная и материально-техническая база фирмы. Число и местонахождения предприятий, их мощность. Число и месторасположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания.

13. Число занятых на фирме.

14. Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный капитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и др.

15. Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.

16. Принадлежность к союзам предпринимателей.

17. Производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (с указанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами через участие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями (личная уния).

18. Краткие биографические сведения о руководителях фирмы.

Справка может быть краткой и полной, развернутой в зависимости от широты охвата вышеперечисленных вопросов.

 

Анализ положения конкурентов на рынке

 

Анализ конкурентов ведется в трех основных направлениях:

- анализ конкурентоспособности товаров;

- анализ маркетинговой деятельности конкурентов;

- анализ общей конкурентоспособности фирм.

Эти направления взаимосвязаны, так как маркетинг – одна из функций фирмы и один из элементов конкурентоспособности фирмы. А товар – один из элементов маркетинга и один из элементов конкурентоспособности фирмы.

Анализ маркетинговой деятельности конкурентов проводится по основным элементам комплекса маркетинга, а анализ общей конкурентоспособности фирмы предполагает изучение положения дел этой фирмы по шести основным аспектам производственно-хозяйственной деятельности фирмы (финансы, производство, менеджмент, маркетинг, кадры и управление персоналом, технология).

Сравнительный анализ по всем трем направлениям рекомендуется проводить с помощью таблиц 49 и 50. В табл. 49 указаны основные факторы, определяющие успех любого товара на рынке. При этом каждый

Таблица 49

Сравнительные оценки характеристик конкурирующих товаров

 

Факторы конкурентоспособности	Предприятие	Конкуренты
	А	Б
Продукт Качество Технические параметры Право замены изделия Стиль Престиж торговой марки Упаковка Уровень ремонтного обслуживания Гарантийный срок Уникальность (отсутствие аналогов) Универсализм Надежность Срок службы Защищенность патентами
Цена Продажи товара Процент скидки с цены Налоговая скидка Срок платежа Условия кредита
Каналы сбыта Формы сбыта Степень охвата рынка Размещение складских помещений Система контроля запасов Система транспортировки
Продвижение продуктов Реклама для потребителей Реклама для торговых посредников Личная продажа Стимулы для потребителей Демонстрационная торговля Телевизионный маркетинг
Общее количество баллов

 

фактор должен получить оценку (от 0 до5) как для предприятия, так и для основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом их столбцов таблицы (0 – означает наиболее слабые позиции по данному параметру, 5 – доминирующие), а затем суммируются. Если по какому-то из параметров нет достаточной информации, он исключается из анализа.

Для проведения такого рода анализа формируется группа из наиболее квалифицированных работников. В случае, если члены группы расходятся в оценках, в таблицу вносится среднее значение переменной, определяемое с учетом мнения каждого. В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоено данная оценка. Такое наглядное и обоснованное представление материалов анализа позволит выяснить, за счет каких факторов нужно повышать конкурентоспособность.

Далее оценка конкурентоспособности предприятия дополняется анализом его сильных и слабых сторон (табл.50).

Таблица 50

Лист для анализ силы и слабости предприятия

в конкурентной борьбе

 

Сделайте любую отметку по каждой из приведенных ниже групп показателей, чтобы оценить позиции предприятия по отношению к имеющимся конкурентам.

Определите, какое место занимает выше предприятие на рынке.

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке.

Графа 2. Выше среднего уровня.

Графа 3. Средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Ниже среднего.

Графа 5. Хуже, чем кто-либо на рынке.

 

Основные группы показателей
Финансы Структура активов) Оборот акций Потребительский кредит Инвестиционные ресурсы Отношение основного и оборотного капитала Эффективность выполнения планов Доход на новые инвестиции Размер собственности Динамика дивидендов
Производство Использование производственных мощностей Производственные процессы Производительность труда Запасы сырья Объем продаж в расчете на одного занятого Объем продаж в расчете на ед. капиталовложений Возраст технологического оборудования Контроль качества Своевременность поставок готовой продукции Наличие площадей для расширения производства

Окончание табл.50

Организация и управление Коэффициент административной нагрузки (отношение численности административно-управленческого персонала к численности производственного) Система связи Четкость разделения полномочий и функций Текучесть управленческих кадров Качество используемой в управлении информации
Маркетинг Доля рынка, контролируемого предприятием Репутация продукции на рынке Престиж торговой марки Расходы по сбыту продукции Уровень обслуживания потребителей Торговый аппарат предприятия Цены на изделия и услуги Число потребителей продукции Качество поступающей информации о рынке
Кадры и управление персоналом Общее число работников Конторский персонал Торговый и сбытовой персонал Ученые и инженеры Мастера Управляющие среднего уровня Управляющие высшего уровня Расходы по обучению и подготовке кадров Текучесть кадров
Технология Технология изготовления изделий новые изделия позиции в области получения патентов организация НИОКР мощность инженерно-конструкторской базы

 

Данная методика разработана экспертами Американской ассоциации управления, является одной из самых эффективных для проведения такого рода анализов.

Оценить конкурентов можно также при помощи теста предложенного В.Е. Хруцким и И.В. Кореневой и приведенного в приложении 8[70]. Данный тест позволяет полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять, какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как её систематизировать.

Оценка конкурентов по системе 111-555. В 1996 г. Экспертный институт Торгово-промышленной палаты РФ выполнил оценку конкурентоспособности российской экономики по методике, которую В.А. Шаповалов[71] рекомендует использовать и для оценки конкурентов. Оценка проводится экспертным методом. Оцениваются три характеристики продукции предприятия: конкурентоспособность, качество и цена. Интервалы оценок от 1 до 5. Один балл присваивается при низком уровне фактора. Для конкурентоспособности и качества один балл – это наихудший уровень, а для цены, наоборот, - наилучший. Оценка «5» для конкурентоспособности и качества – наилучший вариант, а для цены – наихудший. Среднему уровню соответствует 3 балла.

Возможные сочетания оценок у лидеров:

551 – высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена; это наилучшее сочетание, оно характерно, например, для японских товаров;

555 – все высокое, то есть фирма добилась успеха на рынке при высоких ценах, подкрепленных высоким качеством товара.

511 – высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене; такое сочетание характерно для восточноазиатских фирм, которые имеют успех, продавая дешевые, но низкокачественные товары.

Достаточно объективным показателем, отражающим положение предприятия в конкурентной борьбе, является доля рынка, принадлежащая ему на конкретном товарном рынке. Ф. Котлером предложена следующая классификации конкурентов в зависимости от занимаемой на рынке доли:

- лидер рынка – доля от 40 % и выше;

- претендент на лидерство – доля от 40 до 20 %;

- последователь, ведомый (слабая позиция) – доля от 20 до 10 %;

- обслуживающий ниши (фирма работает в одном сегменте) или аутсайдер (очень слабая позиция) – доля менее 10 %.

Такая классификация дает оценку положения конкурентов на рынке на данный момент времени. Но поскольку конкурентная среда динамична, то относительное положение конкурентов со временем меняется. В связи с этим представляет интерес анализ положения конкурентов на рынке в динамике. С этой целью можно воспользоваться матрицей формирования конкурентной карты рынка (табл.51), предложенной Г.Л. Азоевым[72].

 

 

Таблица 51

Матрица формирования конкурентной карты рынка

 

	Классификационные группы (по состоянию на начало периода)
Лидеры рынка	Претенденты	Последователи	Аутсайдеры
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	А – 1	В – 1	С – 1	D – 1
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	А – 2	В – 2	С – 2	D – 2
Предприятия с не изменившейся конкурентной позицией	А – 3	В – 3	С – 3	D – 3
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	А – 4	В – 4	С – 4	D – 4
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	А – 5	В – 5	С – 5	D – 5

 

Заполненная матрица позволяет определить статус предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию.

Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях, скорее всего, будет склонен продолжать наступление и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте В-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента. Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовывать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.

Ф.Котлер предлагает для анализа положения конкурентов на рынке метод «Три доли»[73]. Этот метод предполагает рассмотрение трех показателей фирм-конкурентов:

- доля рынка;

- доля «разума». Процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите фирму, название которой в первую очередь приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминает анализируемого конкурента;

- доля «сердца». Процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите фирму, товар которой вы предпочли бы купить»,назвали конкурента.

Между этими тремя показателями существует взаимосвязь. предприятия, у которых доли «разума» и «сердца» возрастают, увеличивают и свою долю рынка и прибыль. В табл. 52 приведены соответствующие показатели трех конкурирующих фирм за три года, которые иллюстрируют эту взаимосвязь.

Таблица 52

Доля рынка, доля «разума» и доля «сердца», %

 

Конку- ренты	Доля рынка	Доля «разума»	Доля «сердца»
2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008г.	2009 г.	2010 г.
А
Б
В

 

 

Как видно из данных таблицы, конкурент А владеет наибольшей долей рынка, которая однако имеет тенденцию к уменьшению. Частично негативная динами объясняется снижением его доли «разума» и «сердца». Принадлежащая конкуренту Б доля рынка постоянно возрастает, возможно, в результате реализации стратегии направленной на возрастание долей «разума» и «сердца». Конкурент В, судя по всему, выпускает недостаточно некачественный товар, а его комплекс маркетинга недостаточно привлекателен для покупателей.

 

Методика анализа конкурентов, предложенная М. Портером

Анализ конкурентов по методике предложенной Майклом Портером состоит из четырех диагностических компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей (рис.51). Понимание этих компонентов позволяет обоснованно прогнозировать поведение конкурента на рынке. Большинство фирм проводит лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущей стратегии и сильных и слабых сторонах. Почти не уделяется внимания пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента: его будущих целей и его представлении о собственной позиции в отрасли. Установить их очень сложно, но именно они определяют его будущее поведение[74].

 

Что движет конкурентом?   БУДУЩИЕ ЦЕЛИ   на всех уровнях управления и по множественным параметрам	Что делает конкурент и что он способен делать?   ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ   Как предприятие осуществляет конкуренцию в настоящее время
	ХАРАКТЕРИСТИКИ РЕАКЦИИ КОНКУРЕНТА   Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией?   Какие вероятные действия или изменения стратегии может предпринять?   Каковы уязвимые места конкурента?   Что может вызвать наиболее сильные и эффективные ответные меры со стороны конкурента?
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ   Допускаемые относительно себя и отрасли	ВОЗМОЖНОСТИ   Преимущества и слабые стороны

 

Рис. 51. Компоненты анализа конкурента

 

Анализу должны быть подвергнуты все важнейшие действующие конкуренты. По данной методике фирма может проводить кроме анализа конкурентов и самоанализ, в ходе которого можно определить собственную позицию по отношению к внешней среде. Кроме того, применение этой методики может помочь фирме в понимании того, какие выводы её конкуренты могут сделать о ней самой.

Рассмотрим характеристику каждого компонента анализа.

Будущие цели. Знание целей позволяет, выявит степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами, предвидеть их реакцию на стратегические изменения, интерпретировать серьёзность его намерений.

Анализ целей должен охватывать цели, формулируемые в показателях рыночной позиции, технологического лидерства, социальных результатов и т.п. Диагностирование целей должно распространяться на различные уровни управления: общекорпоративные, цели бизнес-единиц и даже цели, поставленные перед отдельными функциями управления и ключевыми менеджерами.

Текущие и будущие цели конкурента помогают определить вопросы приведенные в приложении 9.

Когда цели конкурентов хорошо известны, фирма может сформулировать стратегию так, чтобы найти такую позицию на рынке, при которой она может реализовать собственные цели, не угрожая своим конкурентам. Подобные ситуации существуют не всегда, особенно если все действующие в отрасли фирмы преуспевают (отрасль привлекательна для новых конкурентов). В большинстве случает цели фирмы задевают интересы конкурентов, поэтому нужна стратегия, которая защитит от действующих и новых конкурентов.

Важность анализа целей конкурентов определяется тем, что он помогает фирме избежать стратегических действий, которые послужат угрозой конкурентов в достижении их целей и тем вызовут резкое столкновение.

Представления. Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Она может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек, обладателя лучшей системы сбыта. Эти представления определяют поведение фирмы и её реакцию на события.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными и неверными. Если они неверны, возникает многообещающее средство воздействия. Представления об отрасли и конкурентах в ней тоже может быть верным или ошибочным.

Исследование представлений помогает выявить мертвые зоны. Мертвые зоны – это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение мертвых зон помогает фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия.

Выявить представления конкурентов и области, в которых они, скорее всего, будут не полностью объективны, помогут вопросы, приведенные в приложении10.

Текущая стратегия.Третьим компонентом анализа конкурентов является составление анали­тических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направле­ния его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осу­ществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.

Потенциальные возможности.Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на ве­роятность, сроки, характер и интенсивностьего ответных действий. Пре­имущества и слабые стороны конкурента определяют его способностьини­циировать стратегические действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами. Преимущества и слабые стороны рассматриваются в каждой ключевой сфере бизнеса конкурента:

 

Продукция	Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка Широта отраслевого производственного ассортимента
Каналы сбыта	Качество и полнота каналов Эффективность взаимосвязей между каналами Возможности обслуживания каналов
Маркетинг и сбыт	Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции Подготовка и навыки персонала системы сбыта
Производственная деятельность	Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обуче­ния, степень обновления оборудования и т.д. Технологический уровень производственных мощностей и оборудования Степень гибкости производства и оборудования Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в из­держках производства Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качест­вом, оснастки и наладки и т.д. Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспорт­ных расходов Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов Степень вертикальной интеграции
Исследования и инжиниринг	Патенты и авторские права Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработ­ка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копи­рование достижений и т.д.) Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качест­ва, надежности и т.д. Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудни­чество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)
Общий уровень издержек	Общий относительный уровень издержек Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделе­ниями бизнеса Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб про­изводства и др.), и их источники
Финансовое положение	Движение денежной наличности Кратко- и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолжено сти к собствен­ному капиталу) Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем Качество финансового менеджмента
Организация	Единство ценностных установок и четкость организационных целей Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований Согласованность организационных мер и стратегии
Общий потенциал менеджмента	Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию со­трудников Способности координировать различные функции или группы функций (например, производство и исследования) Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров Способность менеджмента решать возникающие проблемы Гибкость и адаптивность менеджмента
Корпоративный портфель	Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых под­разделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-под­разделений
Прочие	Связи или особые отношения с правительственными органами Текучесть кадров

 

При выявлении преимуществ и слабых сторон в каждой ключевой сфере бизнеса конкурента М.Портер рекомендует задаваться вопросами, приведенными в приложении 11.

Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и по­тенциальных возможностей конкурента, можно приступить к поиску ответов на ключевые вопросы (см. рис.46), дающих возможность составить характерис­тику вероятных ответных действий конкурента.

 

Контрольные вопросы

1. Конкуренция и конкурентная борьба – это понятия идентичные?

2. Что является предметом и объектом конкуренции?

3. Какие виды конкуренции выделяют в зависимости от типа рыночной структуры?

4. Каковы основные характеристики свободной конкуренции?

5. Каковы основные характеристики монополистической конкуренции?

6. Каковы основные характеристики олигополистической конкуренции?

7. Каковы основные характеристики чистой монополии?

8. Охарактеризуйте внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию? Нужно ли исследовать межотраслевую конкуренцию?

9. Перечислите методы ведения ценовой конкуренции. В чем заключается скрытая ценовая конкуренция?

10. Каковы методы ведения неценовой конкуренции?

11. Какой может быть конкуренция по соответствию действующему законодательству?

12. Назовите методы ведения недобросовестной конкуренции.

13. Какие законодательные акты регулируют правила ведения конкурентной борьбы в Российской Федерации?

14. Какие силы включены в модель движущих сил конкуренции М.Портера?

15. В чем заключаются цели модели движущих сил конкуренции М.Портера?

16. Назовите основные методы диагностики конкурентной среды?

17. Какой информацией необходимо обладать для расчета индекса Хирфендаля-Хиршмана?

18. Какой информацией необходимо обладать для расчета индекса концентрации?

19. В чем недостаток индекса концентрации?

20. Какая информация о конкурентах должна быть собрана?

21. По каким направлениям проводится анализ маркетинговой деятельности конкурентов?

22. Что предполагает анализ общей конкурентоспособности фирмы?

23. Какой инструментарий используется при анализе конкурентов?

24. Каковы диагностические компоненты анализа конкурента по Портеру?

 

 

 

ГЛАВА 15. ОЦЕНКА РАЗМЕРА РЫНКА

 

 

Мкость рынка

 

 

Знание размеров рынка обеспечивает руководству компаний объективную оценку рыночной ситуации, позволяет увидеть возможности для развития предприятия, определить свои позиции относительно конкурентов, выбрать новые направления бизнеса, спланировать объемы производства, составить программу продаж в разных регионах.

Ёмкость рынка трактуют как количество товаров, которое рынок способен поглотить (приобрести) за определенный срок и при данных условиях.

Различают потенциальную и реальную емкость рынка. В научной литературе посвященной оценке размеров рынка можно встретить различные определения потенциальной ёмкости рынка, например:

- максимально возможный объем продаж в рыночной ситуации, когда все потенциальные клиенты приобретают товары исходя из максимального уровня их потребления[75];

- такой объем производства и потребления товара или услуги, который может быть достигнут в случае снятия всех имеющихся на сегодняшний день ограничений, препятствий и барьеров на его производство и / или потребление[76];

- все покупатели вашего продукта и продукции всех ваших конкурентов, все потребители, испытывающие нужды и запросы, которые в состоянии удовлетворить изделия или услуги вашего предприятия и ваших конкурентов[77].

Поскольку невозможно всех потенциальных потребителей заставить купить конкретный продукт, понятие «ёмкость рынка» носит теоретический характер и используется только для того, чтобы дать представление о пределах насыщения рынка.

Реальная ёмкость рынка – это реальные продажи продукта на данном рынке в определенный период. Реальную ёмкость рынка называют размером (объемом) рынка.

Разница между реальным объемом рынка и потенциальной ёмкостью показывает потенциал роста рынка, отрасли.

При определении размеров рынка параметрами подлежащими оценке являются: цены, территория, продукты, сегменты, время. Рассмотрим подробнее каждый из параметров.

Цены. Объем рынка измеряется в натуральных и (или) денежных единицах. При расчете стоимостного показателя рынка необходимо определиться, из каких цен (розничных или оптовых) исходить. Выбор будет зависеть от стоящих перед компанией задач. В сегменте b2b, скорее всего, для расчета будут использовать оптовые цены, в сегменте b2c – розничные.

Территория. Необходимо определить границы территории, в пределах которой будет оцениваться рынок. Как правило, это страна, округ, область, город, то есть географически обозначенная территория, на которой компания работает или собирается работать.

Для оценки размера рынка на больших территориях (страна, область) часто используются данные Федеральной Службы Государственной Статистики. На малых территориях (район, небольшой город) в основном проводят полевые исследования, потому что рыночную статистику никто не ведет.

Продукты. При расчете объемов рынка нужно четко представлять, какие именно продукты будут оцениваться. При изучении автомобильного рынка рассматривают различные виды транспортных средств: легковые автомобили, грузовики, автобусы и т. д. При исследовании рынка одежды оценивают товарные сегменты – сорочки,