Миссия организации и ее роль в менеджменте

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, — это проблема ее выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: "Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?" Нарастание нестабильности, отражением которой являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает конкретный товар с фиксированными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности фирмы будет соответствовать среде, когда организация окажется способной выпускать и реализовывать нужный иному рынку товар (по техническим, экономическим, и другим характеристикам), и при этом результат ее деятельности отвечал, плановым ожиданиям. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций, также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материально-технической базы, технологий и др. В случае нарушения необходимого баланса ожидаемый результат не будет достигнут и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме-производителю товара, товарной марке.

Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но и все они разделяются на две группы: текущие и стратегические. К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощностей, снижение качества изделий вследствие производственных проблем и др.). К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение глобальных целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотренные заранее действия конкурентов и др.

Текущее несоответствие устраняется средствами оперативно­го управления (изменения характеристик производственного процесса, смена поставщиков и т. п.). Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществление диверсификации, внедрение новых организационных форм управления.

Процесс развития организации не может быть представлен как процесс устранения причин текущих несоответствий, но как проект, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании. В общем виде стратегическое управлениепредставляет деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:

· наличие реальных представлений о том, чего организация

· надеется достичь в будущем;

· основной источник проблем фирмы находится вовне ее;

· фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;

· управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожаров, а предотвращения их";

· центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их миними­зации, если избежать оказалось невозможно;

· потенциал организации должен постоянно "подстраиваться" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

· текущее управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности. Так, стратегическое управление — это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации.

Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации.

Стратегическое управление — это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

· функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

· процессную, в рамках которой управление рассматривается к действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и принятие решений;

· элементную,при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трех точек зрения:

1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии:

· маркетинг;

· исследования и разработки;

· производство продукции;

· снабжение;

· сбыт;

· управление персоналом.

2. Этапы процесса управления:

· анализ ситуации и выявление проблем;

· определение цели;

· планирование деятельности по достижению цели;

· осуществление рыночной деятельности;

· контроль и оценка достигнутых результатов.

3. Элементы механизма управления:

· информация;

· кадры;

· техника управления;

· структура организации;

· финансовые средства;

· технология процессов управления.

Стратегическое управление не является четко определенным образом действий и тем более конкретным планом работы. Стратегическое управление— это концепция выживания в конкретных условиях.Оно дает более или менее (в зависимости от используемой методологии и имеющихся ресурсов качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Стратегическое управление организациями основывается на следующих положениях:

· организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей;

· организации создаются для достижения определенной цели (целей);

· наличие определенных ресурсов и их преобразование в ма­териальные блага (услуги);

· соизмерение затрат на производство и использование това­ра (услуги) с результатами деятельности;

· сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);

· многокритериальность задач управления;

· большая динамичность протекающих в системе процессов;

· невозможность формализации многих задач управления организациями;

· обязательность развития и изменчивость критериев развития;

· необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля над их соблюдением и т. д.

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

Основные принципы стратегического управления:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития предприятий полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие возможности организации.

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Важно поддерживать кон­кретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, фирменной культурой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стратегий производится с учетом таких особенностей.

5. Четкое организационное отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

Указанные принципы в разной мере реализуются на предпри­ятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.

Под потенциалом организации обычно понимается ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. К ним относятся:

· технические ресурсы (производственное оборудование сырье, материалы);

· технологические ресурсы (способы изготовления продукции).

· кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров); информационные ресурсы (сведения о самой системе и ее внешней среде);

· объемы перерабатываемой информации (ее достоверность своевременность и т. д.);

· финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

· организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, система планирования, контроля и т. д.);

· временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

По форме стратегии — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, табличных описаний и т. д. По содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

· корпоративные стратегии (т. е. стратегии, являющиеся общими для организации);

· стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса);

· функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегия маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: общественное назначение и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; характер продукции; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за этот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла более важным является критерий времени выхода на рынок.

Процесс стратегического управления дает представление об этапах, содержании работ и логической последовательности их выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, формирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.

Начало перспективного, стратегического планирования — постановка задач предприятия и выбор миссии. Миссия фирмы — ее основная, глобальная задача. Миссия отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и служащих предприятия.

Миссия— это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.

Четкое определение миссии трансформируется в конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Характер миссии определяется такими факторами, как история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину существования.

Второе место в стратегическом планировании отводится установлению целейв соответствии с миссией фирмы.

У миссии компании есть своя финишная черта — период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Миссия — это цель, для которой организация существуети которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

· является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

· создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

· помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

· обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Цели(в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; стиля руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживаемый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживаемого рынка — это не только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание необходимых ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма, рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показатели предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особенности среды. В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с другими.

Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане, изменения в регулируемые факторы вносятся в плане текущих действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, относятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности и эффективности деятельности компании.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Оперативный план — документ, цель которого обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения конкретных задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Оперативные планы составляются обычно на год. Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынках, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы регулирования труда.

Выводы:

1. Стратегический менеджмент – один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организаций на стратегическом уровне.

2. Выработанная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и окончательно доводится до реализации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.

3. Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций – портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию, - деловая стратегия и управление на уровне отдельных подразделений – функциональная стратегия.