Матричная организационная структура

Данная структура может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

. Усиление контроля за отдельными задачами проекта

. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1.Сложная структура соподчинения

2.Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

.Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

.Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Проектные структуры

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис. 6).

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Областью применения проектной структуры являются:

·При создании нового предприятия;

·При создании нового инновационного продукта;

·Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

·Проведение масштабных НИОКР;

·Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Бригадная организационная структура. Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства (рис. 7).
Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Сравнение механистического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (приложение 1).

Органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки. Структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других - органическая.

 

13)Коммуникации в менеджменте: сущность, содержание, виды. Основные элементы коммуникативного процесса.

Коммуникация - процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
Цели коммуникаций.
1. Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
3. Создание информационных каналов
4. Регулирование и рационализация информационных потоков.
В зависимости от способа обмена информацией различают:
- межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;
- коммуникации на основе письменного обмена информацией.
Межличностные коммуникации делятся на:
- формальные или официальные;
- неформальные.
Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам.
Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.
Сети неформальной организационной коммуникации существуют в силу стремления работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.
Система неформальных коммуникаций способна рождать слухи, которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.
Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:
- предстоящие сокращения производственных рабочих;
- новые меры по наказаниям за опоздание;
- изменения в структуре организации;
- грядущие перемещения и повышения;
- подробное изложение спора двух руководителей на по следнем совещании по сбыту;
- кто кому назначает свидания после работы.
Существуют две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи:
- распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации;
- поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной информационной связи.
Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:
- вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;
- горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.
Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:
- восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;
- нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.
Межличностные коммуникации делят также на:
- вербальные (словесные);
- невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса и т.д.

В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

· отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

· канал, или средства передачи информации;

· получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

У отправителя должно быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Обрабатывая идею "под получателя", рождается информация, которую необходимо представить в каком-либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование. Кодировка - это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала..

Передача информации получателю - это физическое доведение информации до получателя. Фактически это процесс организации доступности информации или информационного сообщения.

Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного сообщения. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя.

Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение.

14)Управленческая информация, барьеры коммуникаций и эффективность решений в системе менеджмента организации.

Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения.

Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.

информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, но и:

подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;

дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Очевидно то, что изменяет видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого. Иными словами, информация должна быть приспособлена.

В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения.

Для сбора информации в организации должна быть разработана информационная система или, как ее еще иногда называют, информационная система управления (ИСУ). Основа ИСУ состоит в том, что управленческие решения могут быть запрограммированы, и что большинство решений может быть сведено к алгоритмической последовательности.

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего.

Описательная информация - это, как правило, статистические данные наблюдений за процессом производства, процессом потребления и покупок и т. д.

Пояснительная информация - это форма причинно-следственных связей различных факторов и объяснение взаимовлияний.

Всю информацию можно классифицировать в зависимости от угла зрения на нее.

По функциям управления:

экономическая;

организационная;

техническая;

социальная.

По роли в процессе управления:

отчетная;

плановая;

контрольная.

По степени обработанности:

первичная (необработанная);

вторичная (уже подвергнутая обработке с какой-то целью).

По достоверности:

достоверная (валидная);

недостоверная.

По времени получения:

постоянная;

дискретная.

Информация искажается в процессе передачи потому, что во внутренней среде организации (и во внешней тоже) всегда присутствует то, что принято называть одним словом «шум». Источники этого шума очень многообразны, поэтому искажение смысла информации возможно на любом этапе процесса коммуникаций.

межличностные коммуникации составляют очень существенную часть коммуникационной деятельности в организации и их усовершенствование способно значительно повысить эффективность данной системы в целом. В межличностных коммуникациях основными источниками шума являются: различия в реальностях, с которыми сталкиваются люди, и социальных установках, которые они имеют, также важны семантические и невербальные барьеры, плохая обратная связь, неумение слушать и точно формулировать мысли и т.п.

Получаемые сообщения каждый интерпретирует, исходя из своих возможностей и стереотипов.

Суть семантических барьеров заключается в следующем: слова, используемые для передачи сообщений, как правило, многозначны, и разные люди часто трактуют их по разному, что порождает непонимание. Поэтому любая организация должна выработать язык делового общения, который позволял бы единообразно называть одинаковые действия.

Невербальные барьеры заключаются в следующем: информация передается не только словами (вербально), но и другими символами: интонацией, позами, жестами, выражением лица и т.п., то есть не вербально.

Именно в подавлении всех этих источников «шума» следует искать основные пути повышения эффективности межличностных коммуникаций.

15)Планирование как функция менеджмента: виды, сущность, содержание, характеристики.

Ф-ция планирования выступает как процесс реализации решений, в основе которого лежат разработка и систематизация пропорции использования ресурсов по целям, времени и месту В широком смысле – разработка пропорций, которые количественно выражаются в показателях и которые отображают соотношение частей и ресурсов.

Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления.

Виды планирования.

Стратегическое планирование – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов.

Тактическое планирование – тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.

Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

Выработку общих целей предприятия;

Детализацию и конкретизацию целей;

Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

Контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

По степени охвата:

Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

По содержанию планирования:

Стратегическое (поиск новых возможностей).

Тактическое (создание определенных предпосылок).

Оперативное (реализация возможностей).

По предмету планирования:

Целевое (определение целей).

Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).

Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

По сферам функционирования: планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.

По срокам:

Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).

Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени.

Следует различать планирование и планы. План является результатом процесса планирования.

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

Различают три основные формы организации планирования:

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

16)Система планов функционирования и развития организации: виды, сущность, содержание, характеристика.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении. формы планирования: перспективное планирование (прогнозирование), среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное). Виды планов: 1) В зависимости от содержания хоз.деятельности – планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план; 2) В зависимости от орг.структуры фирмы – планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование – начальный этап управления, который заканчивается перед началом реализации плана. три вида планирования: стратегическое или перспективное (10-15 лет), среднесрочное, текущее или бюджетное.

Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет). план перспективного развития фирмы - содержит заданные параметры.

Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет). - связанное с решением задач на настоящее время - способ достижения показателей.

Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач. - быстрое изменение планов.

17)Соотношение стратегического (долгосрочного) и оперативного (текущего) управления в системе менеджмента организации.