Активно руководящий лидер

Бенинс и Нанус (Bennis & Nanus, 1985) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя экстенсивные, неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными директорами. Опираясь на эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера, описанные в примере 14.1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание американских деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве. Процессу передачи этих представлений также было уделено внимание. Сонджер (Conger, 1991) указывает на важность использования лидером символов и риторики при «управлении по вдохновению».

Пример 14.1

ПРИЕМЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ЛИДЕРУ АКТИВНО РУКОВОДИТЬ

Внимательность за счет ясности представлений

Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.

Значимость за счет внушения своих представлений

Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

Доверие за счет проведения своей линии

Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.

Самоутверждение за счет позитивного образа мысли

Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться на ошибках.

Согласно Конджеру, лидер должен помогать следующим за ним интерпретировать реальность, формируя ценности, которые вдохновляют, придают значимость и указывают цель. Лидер должен проводить свою точку зрения путем метафор, аналогий, жизненных примеров и речи, которая наполнена живыми образами и вызывает у ведомых им людей или подчиненных сильные эмоции. Например, если следовать идее Конджера, автодорожная бригада поддерживает жизнеспособность артерий Америки и ее торговли, а не устраняет рытвины на дорогах.

Трансформационный лидер

Джеймс МакГрегор Берне (Burns, 1987) обсуждает различия между двумя типами политических лидеров. Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации основополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных. Басе (Bass, 1985,1990b) приложил эту идею к организационному лидерству, то же самое проделали Тичи и Деванна (Tichy & Devanna, 1986).

Согласно Тичи и Деванне, трансформационный лидер понимает необходимость организационных изменений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства. Пусть даже лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненными, — им кажется, что такие отношения существуют.

Поскольку подчиненные ощущают свою личную связь с трансформационным лидером, они принимают нарисованный им идеал, направляют свой взгляд на задачи, более важные, чем их собственные интересы, и чувствуют себя способными прийти к этому идеалу (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996). Кунерт и Льюис (Kuhnert & Lewis, 1987) утверждают, что трансформационный и трансакционный (деловой) лидеры имеют различные личностные характеристики. Уоффорд и Гудвин (Wofford & Goodwin, 1994), со своей стороны, считают, что следование одному или другому стилю — это когнитивный выбор, который частично обусловлен тем, как люди смотрят на мир и своих подчиненных. Необходимо также заметить, что трансформационное лидерство может опираться на базовые организаторские навыки, присущие трансакционному лидеру, не подменяя их.

Трансформационные лидеры могут давать указания или сотрудничать, быть авторитарными или демократичными. Нельсон Мандела дает указание, когда обращается с призывом: «Забудьте прошлое». Он может пойти на сотрудничество, когда активно поддерживает открытое межрасовое взаимодействие и взаимные договоренности и участвует в них (Bass, 1995).

Харизматический лидер

Харизматические лидеры, «в силу своих личных качеств, способны оказывать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие» (House & Baetz, 1979, стр. 399). Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. К харизматическим лидерам прошлых лет можно отнести Джона Ф. Кеннеди, Элеонору Рузвельт и Ли Якокку, бывшего главу корпорации Крайслер.

До сих пор еще продолжается работа над средствами формального измерения и изучения харизмы как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некоторым людям от рождения, а большинству не дано) (например, House, Spangler & Woycke, 1991; Tepper & Percy, 1994). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, — видение идеала и умение четко обрисовать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным потребностям (Conger & Kanungo, 1994).

В примере 14.2 сравниваются трансформационное и харизматическое лидерство. Очевидно, что харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера. Однако такое сочетание может иметь не только желательные, но и негативные последствия (например, Conger, 1990; O'Connor, Mumford, Clifton, Gessner & Connelly, 1995). Лидер может с успехом мобилизовать людей на достижение идеала, который неточно определен или нереалистичен. Как показывает история, харизма может также быть использована для того, чтобы устремить людей к порочным целям (вспомните Гитлера или главу секты «Врата рая»).

Пример 14.2