Оценка кадрового состава Министерства здравоохранения АО

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(Астраханский государственный университет)

Допускается к защите «_____»_________________2015г. Зав.кафедрой ГМУУиА _________________Л.В. Усачева

 

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

 

«Анализ системы кадрового планирования в органах исполнительной власти (на примере Министерства здравоохранения Астраханской области)»

 

Выполнила: студент гр. ГУ-51 направления подготовки «Государственное и муниципальное управление» Малугина Л.В. ______________ Научный руководитель: к.э.н., доцент Потапова И.И. _____________   Нормативный контроль: Лукьянова Е.Н. «» ___________2015 г.

 

Астрахань – 2015

CОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ.. 3

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ.. 7

1.1. Понятие, сущность и принципы кадрового планирования в органах исполнительной власти. 7

1.2. Оценка эффективности системы кадрового планирования в органах исполнительной власти. 14

1.3. Кадровое планирование на государственной службе: правовой и организационный аспекты.. 25

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ АО.. 30

2.1. Приоритетные направления кадрового планирования Министерства здравоохранения АО.. 30

2.2. Оценка кадрового состава Министерства здравоохранения АО.. 36

2.3. Оценка кадрового планирования Министерства здравоохранения АО.. 47

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ АО.. 54

3.1. Особенности реализации программы развития кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области. 54

3.2. Рекомендации по разработке моделей эффективных контрактов и внедрении их в практику деятельности исполнительных органов власти. 62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 73

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 77

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Центральное звено проблем государственного управления - кадры. Исполнительные органы российской Федерации нуждаются в новом грамотном поколении кадров, особенно государственных чиновников. Это особенно важно в условиях современных преобразований - перехода к социально-ориентированной рыночной экономике и демократическим методам руководства. В демократическом обществе, в условиях правового, социального государства функционирование государственной службы по своему характеру представляет процесс служения Отечеству, народу, политической системе, которая создана народом. Государственная служба должна вывести страну на уровень сильного, независимого, цивилизованного государства, иметь действительно народный характер, жить интересами и чаяниями народа.

Государственная служба тесно связана с формированием и реализацией государственной власти и механизмом управления.

Основой государственности является стабильная государственная служба, предусматривающая упорядочение, системный подход к управлению. Он предполагает работу по квалификации должностей, званий и чинов, по созданию нормативно-правовой базы современной государственной службы на принципах карьерности, нормализации процесса повышения профессионализма кадров. В условиях становления новых экономических, политических, социальных отношений эффективное кадровое обеспечение государственной службы становится одной из приоритетных задач, определяющих судьбу проводимых реформ.

Эта задача реализуется путем установления правил отбора и приема на государственную службу, процедур проведения конкурсов, квалификационных экзаменов, тестированных аттестаций, назначений на должность, порядка занятий и прохождения государственной службы, оплаты труда, привилегий, социально - экономической и правовой защищенности, ответственности, мотивации и т.д.

Очевидно, что только высокопрофессиональные, компетентные, опытные, морально устойчивые, законопослушные государственные служащие способны на деле обеспечить строительство подлинно демократического государства. Поэтому целесообразно оценивать профессиональную квалификацию и стаж работы кандидатов на государственную должность на конкурентной системе отбора кадров, с применением таких методов как: собеседование, тестирование, анкетирование, оценка по рефератам, метод экспертного опроса, метод групповой дискуссии, метод целевой игры и т.д.

Профессия государственного служащего - одна из наиболее социально важных и самых сложных. Поэтому ставка на интеллект, компетентность и профессионализм чиновников - один из главных путей совершенствования государственной службы, ее эффективной работы.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы. По существу, каждая организация занимается кадровым планированием, вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру. С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании, что и определило актуальность темы исследования.

В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования в органах государственной власти.

При планировании и оценке будущих потребностей в кадрах нужно помнить, что цель такого кадрового планирования заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Эффективной работу аппарата можно признать в том случае, если он успешно решает проблему оптимальной защиты государства и населения.

Объект исследования – система кадрового планирования в органах исполнительной власти Российской Федерации, на примере Министерства здравоохранения АО.

Предметом исследования является процесс развития кадрового планирования в исполнительных органах Российской Федерации.

Цель исследования состоит в анализе развития кадрового планирования государственной службы в органах исполнительной власти в Российской Федерации, рассматриваемой как сложное социальное явление, вбирающее в себя экономический, политический, правовой, социальный, организационный аспекты.

В соответствии с целью исследования были сформулированы следующие его задачи:

- исследование теоретических аспектов, сущности и принципов кадрового планирования в органах исполнительной власти;

- оценка эффективности системы кадрового планирования в органах исполнительной власти;

- исследование правового и организационного аспектов кадрового планирования на государственной службе:

- отражение приоритетных направлений кадрового планирования Министерства здравоохранения АО;

- анализ и оценка кадрового состава Министерства здравоохранения АО;

- выявление особенностей реализации программы развития кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области;

- рекомендации по разработке моделей эффективных контрактов и внедрении их в практику деятельности исполнительных органов власти.

Структурно работа состоит из трех глав, заключения, списка литературы.

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ

 

1.1. Понятие, сущность и принципы кадрового планирования в органах исполнительной власти

 

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала государственной власти. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы организация имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы. [1]

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время"[2]. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

- внутренних (имеющиеся в организации служащие);

- внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием[3].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач[4].

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

- каким образом можно привлечь необходимый персонал;

- как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Схема мероприятий кадрового планирования приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема планирования потребности в персонале[5]

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены трудностью процесса планирования кадров, который связан со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом - определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Оперативный план работы с персоналом[6]

Определение потребности в рабочей силе за счет работников организации	Систематическое наблюдение за рынком труда	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера. Перемещения с целью внутриорганизационного обмена опытом. Назначение молодых специалистов на более ответственные должности.	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор. Конкурс. Собеседование при приеме на работу. Прием на работу с испытательным сроком

 

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько это возможно.

 

1.2. Оценка эффективности системы кадрового планирования в органах исполнительной власти

 

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

- оценка наличных резервов, их количества и структуры.

- оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

- разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

- анализ использования трудовых ресурсов организации;

- уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

- формирование адекватных квалификационных требований;

- выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

- производственная программа;

- нормы выработки;

- планируемый рост повышения производительности труда;

- структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

3) потребность в персонале количественная - это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме того, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

На подготовительной стадии осуществляется:

- согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

- сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

- увязка его разделов между собой

- балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления;

- разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу. Это разделы "Персонал" и "Управление".

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

- предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

- перемещение, повышение квалификации;

- изменения в системе мотивации и оценки результатов;

- повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела "Персонал" бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической "прочности").

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом:

- характером информационной базы;

- содержанием банка данных.

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности[7].

В связи с изложенным, предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров организации. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

- технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

- технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

- технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);

- технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

- технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

- технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

- технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);

- технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.).

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управ­ляющих и методика Дельфи), либо на использовании эконо­мико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализи­рует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных плани­рования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций экспер­та, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в облас­ти планирования персонала, либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совмест­но разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала оп­рашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми рас­полагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отра­жаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу про­дукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее про­стой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой числен­ности кадров предприятия. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

- метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса.

- метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите­ратуре «агрегат-метод», показывающий зави­симость рассчитываемой численности от количества обслужи­ваемых машин, агрегатов и других объектов.

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный ана­лиз; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребнос