Руководство и управление организационной культурой

Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превращается из следствия формирования организации в важнейший фактор ее функционирования и развития. В подразделениях организации вырабатываются свои субкультуры, и возможностей для конструктивного использования этого разнообразия и решения проблем интеграции становится намного больше. Руководитель должен следить за разнообразием субкультур и четко представлять, какие из них полезны для будущего организационного развития, а какие потенциально дисфункциональны. Культура к этому времени гораздо меньше связана с личностью руководителя, благодаря чему проще подвергается объективной оценке, хотя в ней не исключено наличие требующих очень аккуратного обращения «священных коров» (непреложных истин) и пережитков периода становления.

На этой стадии руководитель должен уметь определять, как культура влияет на стратегию, структуру, процессы и связи между членами группы. Культура оказывает мощное воздействие на восприятие, мышление и чувства людей, и вместе с ситуационными факторами эти явления влияют на их поведение. Поскольку культура выполняет важную функцию уменьшения беспокойства, члены группы продолжают держаться за нее даже тогда, когда она начинает противоречить реалиям среды.

От руководителей в этот период требуются диагностические навыки. Они должны уметь вычислять не только факторы культуры, но и их воздействие на способность организации к изменению и обучению. Если руководителям-основателям больше всего необходимо самопонимание, то руководиьтели стадии среднего возраста организации нуждаются в умении дешифровать окружающую культуру и субкультуры. Чтобы помочь организации прийти к своему наиболее эффективному будущему состоянию, они должны также уметь управлять культурой. В некоторых случаях за этим может стоять увеличение разнообразия культур, т. е. разрушение возникшего на стадии начального роста единообразия. В других ситуациях это может означать объединение нескольких организационных единиц с разными культурами и навязывание им общих представлений. В любом случае, руководитель должен (1) уметь достаточно детально анализировать культуру, чтобы знать представления, способствующие и сдерживающие выполнение миссии организации, и (2) уметь осуществить вмешательство, чтобы провести необходимые изменения.

В рекомендациях по поддержанию эффективности организации на данной стадии чаще всего подчеркивается, что руководитель должен обладать определенной проницательностью, четким видением будущего состояния организации, а также уметь выразить, сообщить другим и реализовать это видение, но ничего не говорится о том, как найти и привлечь к себе такого лидера. В американских организациях основная роль в этом процессе возлагается на членов наблюдательного совета. Если компания изначально имела мощную культуру, все ее члены совета могут разделять видение основателя. Как следствие, реальные сдвиги в выборе направления не будут происходить до тех пор, пока организация не ощутит реальную угрозу выживанию и не начнет искать себе нового лидера со свежими представлениями.

Здесь следует обсудить еще один аспект, а именно роль самого руководителя в процессе передачи власти. Может ли руководитель организации среднего возраста в достаточной мере ощущать потенциальную неработоспособность отдельных элементов ее культуры, чтобы найти себе такого преемника, который сможет нужным образом направить культуру? При выборе преемника в руках руководителя сосредоточена почти вся власть. Умело ли он распоряжаются этой властью с точки зрения культуры? Утверждается, например, что одной из причин, почему исполнительный директор компании General Electric Реджинальд Джонс «выбрал» своим преемником Джека Уэлча, была его убежденность, что Уэлч сможет осуществит ь в GE необходимые для сохранения жизнеспособности преобразования. Аналогично, глава компании Apple Стив Джобес «выбрал» Джона Скалли, хотя наверняка чувствовал, что тем самым провоцирует конфликт, который, в конечном итоге, и вынудил Джобса оставить свой пост. Парадокс ситуации заключается в том, что истинные руководители-лидеры могут прийти к выводу о необходимости смены самих себя, о том, что у них нет видения для построения организации в соответствии с быстро меняющимся миром.

«Комбинация того, на что обращают внимание, и на что не обращают внимание лидеры» [Эдгар Шейн, с. 206] позволяет подчинённым познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации. «…по предметам, на которые лидеры обращают особое внимание, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчинённые используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур»

[44, с. 207]. «Если основатели или лидеры хотят привить своим подчинённым собственные ценности и представления, они должны создать соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным поведением лидера, могу т подкрепляться в долговременной перспективе системой поощрения, принятой в организации. Если сообщения разных уровней будут противоречить друг другу, мы можем получить чрезвычайно конфликтную организацию, обладающую неясной культурой или вообще её не имеющую» [44, с. 212].

«Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации “Betchel Group ”, анализирует истоки успехов своей компании. Он считает, что реализация философии корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:

• учете финансовых интересов потребителей;

• способности пробу ждать энергию подчиненных на достижение будущих

результатов;

• укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

• создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших

стандартов качества в работе.

Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.

С. Бетчел подчеркивает, что к началу90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который, тем не менее, предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии.

Betchel S.D. Reflections on success // Daedalus. – Cambridge, 1996. – Vol. 125, №2. – P. 147–166.

«Основатели часто обладают стройными теориями об устройстве организации,

обеспечивающем её максимальную эффективность» [44, с. 214].

Характер организации, структура построения организации закладываются представлениями руководителя-основателя о том, какими должны быть принципы, по которым действуют сотрудники организации. Возникает вопрос, по каким принципам строились организации, которые образовались в советский период, кто планировал структуру, принципы поведения сотрудников?

Новое руководство, встав во главе организации, полу чает как условие, как ограничение сложившуюся структуру и культуру. Руководство вынуждено действовать в рамках этих ограничений, которые были сконструированы, сформированы и насаждены без учёта конкретных качеств и стиля управления прошлого руководителя. Формирование совместного опыта членов организации как социальной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции(табл. 11.2).

Основные мероприятия по формированию организационной культуры

Существу ют различные способы, инструменты, которые способствуют внедрению желаемой организационной культуры.

Поведение руководите ля. Является самым эффективным, но и самым

труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Тенденция такова, что руководитель в XXI веке всё в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом. Ярче всего поведение руководителя проявляется и, соответственно, сильнее всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых образцов поведения -- это реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в такие моменты.

Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое осуждается при сложившейся практике управления. Насколько приветствутся руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведениесотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия. В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включённость или не включённость в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характер а выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые– при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Можно привести такой пример: на фирме имеется вакантное место переводчика с английского языка. Критерием отбора из нескольких претендентом можно считать прекрасное знание языка, опыт работы в этой области. Если стратегией фирмы предусмотрен выход через 3-4 года на китайский рынок, то, вероятно, более правильным будет иной критерий: не только знание английского языка, но и готовность изучить китайский язык (либо знание его основ). Тогда через несколько лет не придётся принимать целиком группу новых для фирмы переводчиков (их ценности и нор мы поведения могу т не совпасть с теми, что составляют ядро организационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся переводчиков новичками, которые помогу т им адаптироваться на фирме. Разумеется, необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы, когда он не используется в работе переводчиков, и они работают с английским языком.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на фирме.

Организационные традиции и порядки. Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могу т повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала«выкладываться» на работе.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных

трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество– это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

Лозунги советских времён сыграли большую роль в становлении организационной культуры на предприятиях СССР.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.

Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компании. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из штаба руководства по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компании и обязывают персонал к определённым типам поведения.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления. По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся

корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов).

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него актуализируются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т. п. И здесь на пер вый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждог о члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов