Управление по целям (результатам)

УПЦ – это очень популярный метод, который организация использует для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности.

Питер Друкер – самый известный и читаемый автор ХХ века, который писал книги об управлении. Именно ему в заслугу была поставлена популяризация УПЦ как одного из подходов планирования. Его книга «Практика управления» была опубликована в 1954 году. С того времени было разработано множество версий УПЦ, которые назывались «управление по результатам», «цели и контроль», «целевое управление» и «работа, планирование и контроль».

УПЦ – это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Менеджеры и их подчинённые работают вместе и вместе ставят цели для подчинённых. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчинённых. Участие подчинённых в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения – это три существенные черты любой УПЦ - программы.

Когда разрабатывается УПЦ – программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчинённых с УПЦ, что это, в чём будет заключаться их роль, и насколько серьёзны их обязательства. Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Исследования, проведённые в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка высшим управлением УПЦ – программы и принятие в них участия – это основной показатель успеха или неудачи программы.

Высшее руководство задаёт тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультирования с другими членами организации. Цели предварительны, т.к. они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида, как, впрочем, и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей – сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчинённых в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, т.к. они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.

Процесс сотрудничества включает несколько этапов:

1. Менеджеры и их подчинённые устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные и более мелкие цели. Подчинённых просят подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчинёнными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчинённых.

3. В большинстве УПЦ-программ основное ударение делается на количественную определённость целей и указание сроков их выполнения. Цели записывают, и менеджер с подчинёнными подписывают этот документ или ставят под ним свои инициалы.

4. Другой важный элемент фазы постановки целей в процессе УПЦ – это роль менеджера как консультанта и советчика. Менеджеров призывают использовать для обучения эти встречи, во время которых они ставят в известность своих подчинённых о решающих вопросах, предлагают пути, чтобы сделать их работу более эффективной, и определяют роль подчинённых в контексте всей организации или её крупного подразделения.

5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ – это уточнение основных ресурсов, которые подчинённый может использовать при достижении поставленной цели.

Менеджер и подчинённый обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчинённого в достижении цели в течение временного периода, на который была поставлена цель. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, если речь идёт о годовой цели. Эти периодические проверки служат для того, чтобы менеджеры были лучше информированы о том, как идёт работа, и имели возможность в свою очередь информировать, кое-что подсказывать и заинтересовывать своих подчинённых.

Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчинённых в конце цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы проверить, в какой степени достигнута поставленная цель. Они фокусируют своё внимание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точкой для следующего УПЦ-цикла.

Сильные стороны УПЦ.

1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.

3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчинёнными.

4. УПЦ ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течении времени, когда результаты ещё только ожидаются.

Слабые стороны УПЦ.

Критика УПЦ в основном связана с попытками осуществить подход, при котором пренебрегают ключевыми элементами УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающиеся ошибки:

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать её выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчётности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчинённых, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и бумажной отчётности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.