Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Система кадрового планирования

Различается не только по содержанию, но и в зависимости от периода времени, необходимого для их реализации плана. В системе кадрового планирования происходит увязывание целей организации с целями и задачами в области УП.

Долгосрочные цели определяются на период от 3 до 5 лет и отражают принципиальные подходы к содержанию и направленности кадровой работы в длительной перспективе.

Способы, методы и формы реализации этих направлений уточняются и приобретают вид конкретных задач на уровнях среднесрочного (тактического) и краткосрочного планирования.

Это происходит следующим образом

Врыночных отношениях, как известно, потребность персонала на различных предприятиях или фирмах опре­деляется величиной спроса на изготовляемую ими продук­цию, производимые работы и оказываемые услуги.

Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производ­ным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов.

Как на дейст­вующих предприятиях, так и на проектируемых фирмах го­довые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий ра­ботников.

Производный характер спроса на трудовые ресурсы, рабочую силу означает, что при заданных объемах произ­водства устойчивость величины спроса или потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или трудовой их отдачи в ходе создания товара, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.

В свою очередь производительность той или иной категории работников во многом определяется не только уровнем их профессиональной квалификации, состоянием трудового потенциала, но и взаимодействием технологии и организа­ции производства.

Существующее на каждом предприятии взаимодействие между трудовыми и производственными факторами следует как можно точнее учитывать при определении потребности персонала различных категорий. Для этого представляется необходимым рассмотреть понятие, состав, структуру и другие характеристики персонала на отечественных предприятиях.

В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный со­став работников каждого предприятия формируется с уче­том действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения и выдвигает требования к персоналу, которые представлены на следующей схеме:

На отечественных предприятиях, в организациях и фирмах различных форм собственности принято всех ра­ботников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал.

В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работ­ников этой категории на административно-управленче­ский и производственный персонал.

К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транс­портном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслужива­нии, сфере социального обеспечения и других непроизвод­ственных подразделениях.

Существующая классификация работников предпри­ятия на такие категории, как административно-управлен­ческий и производственный персонал, а также на инже­нерно технических работников и служащих, на наш взгляд, не имеет четких профессиональных и должностных признаков.

В результате чего на наших предприятиях одни и те же профессии или должности работников могут быть отне­сены как к производственной, так и управленческой сфере деятельности. Поэтому в последние годы все большее рас­пространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и ис­полнители.

Руководители или управляющие (менеджеры) распоряжа­ются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику разви­тия предприятия, обеспечивают осуществление стратегиче­ских планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители мо­гут быть отнесены к высшему, среднему и низовому звену организации.

К руководителям высшего звена или высшим управляю­щим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, опре­деляющие общую политику и стратегию развития органи­зации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора заводов и фирм, их заместители и другие руко­водители производственных подразделений и функцио­нальных служб предприятия.

К низовому звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, сек­торов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персона­ла, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и многие иные административно-распорядительские и организационно-управленческие функции.

Специалисты объединяют в своем составе работников научных, проектных, технологических, экономических и других служб предприятия, осуществляющих разработку и освоение новых видов продукции, совершенствование форм и методов организации производства, создание тех­нических и экономических нормативов, выполнение про­ектных расчетов, сбор и передачу информации и т.п.

Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечи­вают своих руководителей и менеджеров различных звеньев управления необходимыми для принятия их ре­шений материалами, расчетами, рекомендациями и дру­гой производственной информацией, без которой невоз­можно компетентное руководство сложным современным производством. Характеристика состава специалистов бу­дет неполной без учета таких многочисленных их катего­рий, как инженеры, технологи, экономисты и т.д.

Исполнители осуществляют своими силами выполне­ние основных производственных целей и принятых руко­водителями решений.Они принимают непосредственное участие в реализации всех инновационных проектов пред­приятия или организации производства товаров и услуг, продажи готовой продукции на рынке.

К непосредствен­ным исполнителям можно отнести основных и вспомога­тельных рабочих.

К техническим — учетчиков, агентов по продаже, чертежников, делопроизводителей и т.п.

Структура персонала предприятия характеризуется со­отношением между отдельными категориями работников. В соответствии с принятой классификацией работников предприятия на ряд категорий возникает необходимость планирования потребности персонала по группам и про­фессиям.

Планирование как важнейшая функция управле­ния персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ исполь­зования кадров, оценка баланса рабочего времени и т.д.

При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Например, численность отдельных категорий персонала можно установить по нормам времени, обслу­живания, управления, подчиненности и другим норматив­ным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги.

Потребное количество рабочих-наладчиков оборудования рассчиты­вается, как правило, на основе соотношения числа обслу­живаемых станков к норме времени их обслуживания, чис­ло руководителей — по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера-менеджера низшего звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от 25 до 50 подчиненных рабочих, на одного руководителя — 5-10 специалистов и т.д.

Определение потребности можно представить в 2 этапа: