Матрица “темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG)

ГЛАВА 5. АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

(ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ)

Назначение и этапы портфельного анализа

Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) – это вся совокупность СБЕ принадлежащих одной корпорации.

Анализ портфеля бизнесов фирмы (портфельный анализ) является основой стратегического управления. Назначение портфельного анализа состоит в определении различий настоящего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и установления причин этих различий с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и изъятие инвестиций с неэффективных проектов. При проведении портфельного анализа оценивают привлекательность рынков и конкурентоспособную возможность фирмы действовать на этих рынках. При этом используются такие критерии: темпы роста продаж; сила конкурентной позиции; стадия жизненного цикла; доля рынка; привлекательность отрасли и др. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы с учетом его дальнейшего развития применяют следующие модели: матрица Бостонской консультативной фирмы «Темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG); матрицы «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM); модели типа «стадия эволюции рынка (жизненный цикл продукта) – конкурентное положение компании (модели Хофера – Шендела, ADL); матрица И. Ансоффа и трехмерная модель Д. Абеля. Особо следует выделить базу данных PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ предназначен для эффективного решения ряда вопросов:

– согласование и увязка стратегий СБЕ;

– распределение материальных, финансовых и кадровых ресурсов между СБЕ;

– формулирование перечня стратегических задач для каждой СБЕ;

– изменения структуры управления отдельных предприятий, развитие или сворачивание бизнеса.

В целом, анализ сводится к построению различных матриц, с помощью которых бизнесы единицы сравниваются между собой. Осями матрицы являются перспективы развития рынка и конкурентоспособность бизнеса. Выделяют следующие этапы портфельного анализа:

1. При проведении анализа используют эффективный методический прием, состоящий в изучении отдельного сегмента внешней среды фирмы с точки зрения отдельных тенденций, возможностей и опасностей. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) [7]. СЗХ – это отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет (или хочет получить) выход. Первый этап анализа состоит в определении соответствующих зон хозяйствования и их исследования без учета структуры фирмы и выпускаемой ею продукции. Результатом анализа является оценка перспективы развития СЗХ с точки зрения стабильности, нормы прибыли и роста фирмы. Инициатором такого подхода стала американская фирма «Дженерал электрик», которая предложила в дополнении к этой концепции идею СБЕ (см. п.1.1.5).

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ обычно представляет собой трудную задачу. Среди рекомендаций, предлагающих порядок выделения СЗХ, наиболее часто цитируются приведенные в работах [6, 7, 98]. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые необходимо удовлетворить. Затем анализу подвергаются технологии, используемые на предприятиях фирмы, типы клиентов (потребителей) и география потребностей (географический район).

Так как СЗХ обычно характеризуется большим количеством переменных, поэтому фирма должна описывать СЗХ, пользуясь следующими параметрами: перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции в будущем. Кроме выше перечисленного фирма должна тщательно изучить и оценить факторы, определяющие ее окружение. Например, такие как размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, каналы сбыта, государственное регулирование и др.

Опыт западных фирм показывает, что концепция СЗХ и СБЕ – это эффективный инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о будущем состоянии ее окружения, что весьма важно для принятия стратегических решений.

2. На втором этапе определяется конкурентоспособность всех бизнес-единиц фирмы и перспективы развития интересующих фирму рынков.

3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия).

4. Оценивается соответствие бизнес-стратегий корпоративной стратегии, в первую очередь, с точки зрения уровня расчетной прибыли и необходимых ресурсов.

Методы, описанные ниже в этой главе, дают представление о том, что собой представляет СБЕ, ее положении на рынке и перспективах развития, вкладе каждой СБЕ в корпоративный портфель. При описании методов портфельного анализа использованы [6, 7, 38, 98].

Матрица “темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG)

Модель BCG получила наибольшее распространение, так как считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ (рис. 5.1).

30% Высокий 1	Звезды	Вопросительные знаки (или трудные дети)
Низкий	Дойные коровы	Собаки
10%	10 Относительная доля рынка 0,1

Рис. 5.1. Портфельная матрица BCG

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной отрасли. На матрицу нанесены окружности характеризующие только одну бизнес область, характерную для исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлены бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10.

По оси абсцисс матрица также разбита на две части, что позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Каждому квадранту в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «знак вопроса» («трудные дети»).

«Звезды». Это новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, являющиеся лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Важнейшая проблема – определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-область, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.

«Дойные коровы» представляют бизнес-области, которые ранее получили относительно большую долю рынка, и которые в настоящее время приносят фирме прибыль достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах превышающих их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержание этих бизнесов, чтобы как можно дольше использовать их возможности в части поступления финансовых ресурсов.

«Вопросительные знаки» (или «трудные дети»).Конкурируют в растущих отраслях , но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение данной бизнес-области требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-области являются чистыми потребителями денежной наличности. Положение может изменится в положительную сторону только с увеличением их рыночной доли.

«Собаки». Такие бизнес-области занимают небольшие доли рынка в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно незначительный (иногда даже отрицательный), а перспективы роста слабые. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами. К слабеющим собакам в модели BCG рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Матрица BCG позволяет исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-области, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между бизнес-областями (СБЕ) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.