Матрица «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модель GE / Mc Kinsеy)

Появление модели стратегического позиционирования бизнеса BCG, которой сопутствовал определенный успех, стимулировало дальнейшее исследования в этой области. Одной из моделей, появившейся в развитие модели BCG и устраняющей часть ее недостатков, явилась модель GE/McKinsеy. Разработчики этой модели – специалисты компании General Electric (GE) и консалтинговая фирма Mc Kinsеy and Company.

Модель GE/McKinsеy представляет из себя девятиклеточную матрицу, расположенную в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы (позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 5.2).

Долгосрочная привлекательность отрасли		Сильная	Вопрос	Победитель (2)	Победитель (1)
	Средняя	Проигравший (1)	Средний бизнес	Победитель (3)
	Низкая	Проигравший (3)	Проигравший(2)	Создатель прибыли
	Слабая	Средняя	Сильная
		Позиция в конкуренции 100

Рис. 5.2. Матрица GE / Mc Kinsеy

Содержание и структура матрицы GE/McKinsеy нацелены на определение будущей прибыли или будущей отдачи капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса фирмы ранжируются на основе критерия потребности в дополнительных инвестициях. При этом определяется отраслевая привлекательность на перспективу на основе учета таких показателей: емкость рынка и темп его роста; технологические требования; уровень конкуренции; входные и выходные барьеры; потребности в капиталовложениях; воздействия социальных, экологических и других факторов.

В модели GE/McKinsеy размерность матрицы 3х3 (размерность матрицы BCG – 2х2), что позволяет давать детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

На рис. 5.2 отдельные виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, каждый из которых соответствует общему объему продаж на определенном рынке. Доля же бизнеса исследуемой фирмы в этом объеме продаж показана сегментом в каждом кружке. Стратегические позиции бизнеса укрепляются при перемещении на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, проигравших и средняя область (создатели прибыли, средние позиции бизнеса).

Позиция «Победитель 1» характеризуется наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами фирмы на нем. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Позиция «Победитель 2». Отличается высшей степенью привлекательности рынка и средним уровнем преимуществ фирмы. Реальная перспектива (стратегия) для такой фирмы состоит в определении своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций, чтобы извлечь все выгоды со своих сильных сторон и устранение слабых.

Позиция «Победитель 3». Фирма находящаяся в этой позиции имеет среднюю рыночную привлекательность, но ее конкурентные преимущества сильны. Стратегические действия такой фирмы могут быть сведены к таким: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; противодействовать действиям конкурентов; наращивать объемы производства и тем самым пытаться повысить прибыльность своего предприятия.

Позиция «Проигравшего 1» – это средняя привлекательность рынка и слабая позиция в конкуренции. Приемлемая стратегия фирмы в такой позиции сводится к развитию бизнес-направлений деятельности с низким уровнем риска или вообще уходу из данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень конкурентной позиции на рынке. Эта область бизнеса непривлекательна, фирма должна пытаться снизить уровень риска и защищать свои позиции в наиболее прибыльных частях рынка.

Позиция «Проигравшего 3» характеризуется как низкой привлекательностью рынка так и низким уровнем конкурентной позиции в данном виде бизнеса. Наиболее приемлемая стратегия – получать возможную прибыль, воздержаться от инвестиций или выйти из данного бизнеса.

По диагонали матрицы расположены виды бизнеса, которые считаются проблемными, так как они имеют одинаковые шансы как расти, так и сокращаться при определенных условиях.

Матрица GE/McKinsеy более совершенна чем матрица BCG, так как в ней рассматривается большее количество показателей, которые очень важны при выборе стратегий фирмы.

Модель Shell/DPM

Эта модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрица направленной политики (рис. 5.3). Матрица Shell/DPM является двухфакторной матрицей размерности 3х3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, т. е. она предназначена для многопараметрического стратегического анализа. Оси матрицы отражают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт – рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.

Перспективы отрасли бизнеса			Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Усилить конкурентные преимущества	Лидер вида бизнеса
		Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Рост
		Свертывать бизнес	Частично свертывать бизнес	Генератор денежной наличности
	Конкурентоспособность бизнеса

Рис. 5.3. Модель Shell/DPM

Позиция “Лидер вида бизнеса” характеризуется наивысшей привлекательностью отрасли и конкурентоспособностью бизнеса. Явное конкурентное давление отсутствует.

Позиция “Рост”. В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль же является умеренно привлекательной. Фирма может являться одним из лидеров рынка, который характеризуется умеренным ростом, и на нем нет другого сильного конкурента.

Позиция “Генератора денежной наличности”. Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма один из лидеров в отрасли, рынок является стабильным, но сокращающимся, умеренные угрозы со стороны конкурентов не являются для фирмы опасными.

Позиция «Усиливать конкурентные преимущества» характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высока, почти как у отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет если усилит свои конкурентные преимущества.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» характерна для фирм занимающих средние бизнес-позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.

Позиция «Частично свертывать бизнес». У фирмы нет особо сильных сторон и вообще отсутствуют возможности к развитию, так как рынок непривлекателен.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» характерна для фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.

В позицию «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, которые функционируют в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Свертывать бизнес» характерна для фирмы, имеющей слабое положение в непривлекательной отрасли.

Модель Shell/DPM позволяет выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.

Модель Хофера-Шендела

Данную модель разработали Чарльз В. Хофер и Ден Шендел, поэтому она называется моделью Hofen/Schendel. Авторы этой модели считали, что такие модели как BCG и GE/McKinsеy не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т. е. для анализа вновь возникших организаций.

Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса; продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются такие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отображаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Модель Хофера-Шендела

Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом, в качестве исследуемых параметров используют следующие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.

Модель ADL/LC

В модели ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл), разработанной консалтинговой компанией Артур Д.Литтл, развивается подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Модель ADL/LC

Основная предпосылка данной модели состоит в том, что каждый вид бизнеса компании может находится на одной из стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, старение), и поэтому его нужно анализировать исходя из особенностей каждой стадии и конкурентного положения данного бизнеса относительно других.

Концепция модели, представленная матрицей состоящей из 20 ячеек, состоит в том, что бизнес-портфель компании, который определяется стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Основное достоинство модели в том, что она дает возможность составить представление о распределении различных бизнесов диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.