Увязка стратегических ресурсов со стратегией

Среди большого количества задач, решаемых в процессе планирования и реализации стратегии, одной из основных является эффективное распределение стратегических ресурсов. Система планов, программ и проектов помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и способствуют достижению поставленных целей. Известный менеджерист Питер Друкер считает, что стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда руководство предоставит ресурсы для его реализации. Но как показывает практика, в стратегических планах зачастую нет достаточно полного ответа на вопросы: какие конкретно ресурсы имеются и в каком количестве; как их следует использовать для достижения целей; какие цели достижимы при имеющихся ресурсах.

Для определения потребности в ресурсах, необходимых для реализации выбранной стратегии используются экспертные методы и различные методы, основанные на соответствующих нормативах. Но наиболее действенным методом, используемым для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов является разработка бюджетов.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, так же представленных количественно.

Разработка бюджета придает количественную определенность сформированным планам развития организации. Если распределение бюджета проведено грамотно в соответствии с потребностями стратегии, то это будет способствовать ее реализации. При недостаточном финансировании отдельные организационные единицы не смогут выполнить свою часть стратегического плана. Адаптация стратегического плана к изменениям во внешней среде обычно приводит к перераспределению ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Гибкий подход к перераспределению финансовых средств и персонала является предпосылкой успешного проведения стратегических изменений.

В силу этого в организации должен действовать механизм перераспределения ресурсов. Одним из действенных инструментов перераспределения ресурсов является методика сетевого планирования и управления. Сетевая модель позволяет описать графически отдельные операции и экспериментально «проиграть» практически любой вариант решения. Применение сетевой модели для решения проблемы перераспределения ресурсов дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, выявить особенности той или иной ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, обеспечивать руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии дел, осуществлять обоснованное прогнозирование хода выполнения работ на критическом пути и конкретизировать на них внимание менеджеров различных уровней. В современных условиях, все указанные процедуры могут выполняться на ПЭВМ.

Процесс составления бюджета состоит из следующих этапов.

1. Руководство объявляет миссию организации, цели и задачи по каждой СБЕ.

2. На втором этапе происходит подготовка СБЕ, отделами и подразделениями оперативных смет на определенный период времени (например, на полгода или год), которые направляются высшему руководству для анализа и принятия решений.

3. Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, вносит необходимые коррективы и дает указание по его уточнению. По сути, на этом этапе высшее руководство распределяет имеющиеся ресурсы между СБЕ и определяет источники, из которых они будут финансироваться.

4. На последнем этапе подготавливается итоговый бюджет на основе детального постатейного учета ресурсов и источников их получения.

Управление по целям

Другим управленческим инструментом, наравне с методом бюджетирования, способствующим согласованию планирования и процесса контроля в области человеческих ресурсов, является метод управления по целям (УПЦ). Данный метод предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Впервые этот метод опубликовал П. Друкер утверждая, что он способствует повышению эффективности организации. Суть концепции УПЦ, следуя П. Друкеру, состоит в том, что каждый руководитель в организации, от топ-менеджеров до руководителей низового уровня, должен иметь четкие цели. Такой подход позволит каждому руководителю получить представление о требованиях к нему организации, о целях всей организации и о целях своего непосредственного начальника. Процесс УПЦ состоит из следующих этапов (рис. 7.2) [31]: постановка целей; разработка планов действий; контроль над движением к целям; оценка результатов деятельности.

Рис. 7.2. Модель процесса управления по целям

Постановка целей. На этом этапе участие принимают все работники организации. Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели, основываясь на целях своих начальников. Следует отметить, что руководители высших уровней управления обычно имеют больше возможностей влиять на формулировку своих целей, чем руководители низового уровня. Но тем не менее, суть концепции УПЦ состоит в том, что цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. В процессе формулировки целей между руководителем и его подчиненными осуществляется обмен информацией, который позволяет уточнить каждому работнику свои конкретные цели и определить требуемые для их достижения ресурсы (информация, финансы, материалы, оборудование, полномочия).

Разработка планов действий. Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий, т. е. определение конкретных шагов, необходимых для достижения целей. Планы действий разрабатываются для каждого отдела и каждого работника организации.

Контроль над движением к целям. Назначение контроля – оценка продвижения к целям и выявление, при этом, проблем и помех препятствующих достижению целей и корректировка, если ситуация требует изменения намеченного курса, целей.

Оценка результатов деятельности отделов и работников организации может быть использована при разработке системы вознаграждения и служит также основой для постановки целей на следующий период (обычно год).

Рассмотренный метод УПЦ имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства: производительность работников организации, имеющих конкретные цели, выше чем в случае отсутствия целей; постановка целей, ориентирует отдельного работника на достижение конкретного результата, за который они получат удовлетворительное вознаграждение, т. е. работники мотивизованы к достижению целей; взаимосвязанность индивидуальных целей и целей отделов способствует достижению стратегических целей фирмы.

Недостатки: при повышении динамики изменений внешней среды резко понижается эффективность концепции УПЦ; между стратегическими и операционными целями возможны противоречия; искажение концепции если она используется как прием усиления контроля над подчиненными; относительно большая трудоемкость и трудности при постановке целей, если отдельную работу или область деятельности невозможно объективно оценить и количественно определить; увеличивается объем бумажной работы, что отнимает много времени