Диаграмма 3. Результаты мотивационного теста, позволяющего определить личные приоритеты сотрудников организации

 

Глава 3. Анализ и совершенствование стимулирования труда работников государственной организации (на примере Административного аппарата МО г. Гатчины Ленинградской области) 3.1 Анализ системы мотивации Административного аппарата МО г. Гатчины Ленинградской области Нужно выделить, что совместные принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными. Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в данной организации.

При начинающем виде взаимоотношений руководители выстраивают свои взаимоотношения с работниками на принципе сомнений и неуважения, работники не сильно вовлечены в какой – либо аспект принятия решений. Фактически все решения и постановка целей исполняются руководящим звеном, откуда все это доходит до коллектива с помощью цепочки команд. Персонал настраивается к труду, с большей степенью с помощью страха и угроз. Работник в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Не большие взаимодействия между руководителями и подчиняющим персоналом также определяются страхом и недоверием. При втором виде взаимоотношений управляющий решает первые попытки вывести в деловой оборот базы доверия и уважения. Не смотря на то, что важная часть решений принимается главным, установлением доли второстепенных целей делегировано нижестоящим работникам, при данном установленном порядке. Персонал мотивированы возможной угрозой наказания и вознаграждения. Взаимодействие между руководящим звеном и подчиненными основывается на основании снисходительности со стороны управляющего, страха и осмотрительности - со стороны подчиненных.

Третий вид взаимоотношений характеризуется значимым, однако не огромным уважением и доверием к руководителю со стороны персонала. Основные из решений по фактору считаются сферой ответственности высшего звена управления, а нижестоящим работникам допустимо принимать серьезные решения на собственных уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и назад - по уровням иерархии. Вознаграждения, исключительные наказания некоторая причастность составляют базу мотивации. При данном взаимодействия между управляющим звеном и работниками характеризуются значимой интенсивностью и конкретным уровнем доверия и почтения. Важные аспекты контроля делегированы под обязанностью и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется уважением и доверием начальника к своим подчиненным. Принятие таких решений происходит на всех уровнях организации и носит свой взаимосвязанный характер. Следовательно, сотрудники мотивируются в принятие решений и успехи организации. Видны дружеские отношения между руководством и персоналом. Так же есть большая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое незначительное подразделение. На основании моих наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации МО г. Гатчины сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными. Одним из моих основных подтверждений присутствует детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Администрации МО г. Гатчины. Работник Администрации обязан проявлять свою профессиональную компетентность, стремление повышать ее из раза в раз. Работнику в обязательном порядке прививается «Стремление к повышению квалификации», и это не играет роли даже от сложившейся ситуации, и потребностей сотрудника.

Среди других норм: сказывающиеся в плохой степени на работе личные интересы и ориентации не допускаются; отношения с коллективом строятся на сотрудничестве и компромиссе, а в выполнении своих должностных обязанностей присутствует очень высокая требовательность к себе и другим работникам, общения с коллективом и руководителями - вежливое на «Вы». Таким образом, в Администрации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности персонала соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Получается, руководством Администрации осознанно формируется мотив безопасности в поведении работников - постоянные оглядки на правила и распорядки, поведение и свой внешний вид, соответствия установленным правилам. Можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников. Такая структура факторов мотивации указывает на всеобщую направленность руководителя бюрократическую систему ценностей, на принуждение и контроль для достижения поставленных целей для своей организации. Для реализации бюрократической системы ценностей наиболее всего подходит действие низкой мотивации, так как она ориентирована на: - упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ - выполнение»), - традиционные виды мотивации, директивность и стандартизированные процедуры общения. Каждый из сотрудника может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Премии выделяются на юбилеи, праздничные даты, безупречный труд при отсутствии замечаний и выговоров.

Формы награждения для работников включают в себя: Награждения почетными грамотами, награждение государственной наградой Российской Федерации, объявлении благодарность, выдачи премии. Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «хорошей» заработной платы. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам. Среди гигиенических факторов, действующих в организации, можно выделить: дополнительные отпускные деньги, которые зависят от стажа работы в данной организации, выделение путевок в санатории, выделение дополнительных шести дней к годовому отпуску за отличное выполнение работы в текущих образовательных семинарах . В качестве стимуляции работников можно использовать социально-психологический метод, который стимулирует работников и они при этом методе награждаются почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами. Рассмотренные мною ранее мероприятия взаимосвязаны с дополнительными льготами, услугами и выплатами социального характера. Чем больше таких услуг и льгот, тем успешнее выглядит работа в такой организации, при этом работник не захочет терять данные льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность персонала в экономической деятельности организации. Важным условием успеха организации является социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья.

Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы: мотивационные факторы представлены в таблице 3.

Перспективы в повышении квалификации;

Перспективы карьерной лестницы, повышения ответственности посредством продвижения по службе;

1. Все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку и профессиональную переподготовку, независимо от 2. . продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений либо организаций, реализующих учебные планы и программы. 3. Переподготовка и повышение квалификации государственных муниципальных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных и государственных служащих

1. Методом продвижения по карьерной лестнице соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва сотрудников для выдвижения на руководящую должность.

Мотивационные факторы таблица 3. Повышение квалификации в организации является важнейшим элементом формирования и управления системы мотивации, потому что повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

Я провела опрос, где задавала интересующий меня вопрос. Довольны ли вы своей работой? Процент был таков: - 60 % работников довольны своей работой; - 30 % работников, проработавшие в этой сфере наибольшую часть трудовой деятельности, занимаясь своим любимы делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации; - 10 % работников, не очень довольны своей работой; Возможно, это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен заработной платой. Так же у них нет возможности и много свободы проявлять свои способности в полном объеме. Поэтому интерес к их работе пропадает. В Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации, так и стимулирование и мотиваторы. Значительное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, потому что реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не очень развита, так как оказались в большей степени развиты только два вида мотивации - возможность повышения профессиональных качеств и перспектива вхождения в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности. Недочетом данной системы мотивации служащих в организации считается не учет почти всех причин мотивации, неимение точной политические деятели сообразно управлению мотивации в организации, защита на искусственного происхождения, бюрократические общепризнанных мерок поведения в шаблоны, классические формы стимулирования. Следует подметить, будто для примерного и высококачественного управления стимулирования дает подходящим воплощение постоянных изучений мотивации персонала. Предпосылкой проведений изучений мотивации выступает работник, их стремительная трансформируемость во времени тех либо других причин организационного окружения либо решений управляющего звена. В Администрации эти изучения ведутся очень изредка, будто создает одну из проблем мотивации труда персонала. Точные сведения о мотивации труда персонала важны и нужны потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме этого, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий. К примеру, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением ненормированного режима работы. В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние поощрения за труд задействованы в полной мере и являются наиболее важным условием стимулирования труда: премии, продвижение по службе, заработная плата, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы - данные области характеризуются незадействованностью и, обычно не удовлетворены.

 

Таблица 4. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

В данной таблице представлены факторы, влияющие на удовлетворенность в работе. На мой взгляд, все эти факторы представленные в таблице важны для стимулирования и мотивации работников, потому что для каждого из персонала здесь есть те факторы, которые будут стимулировать каждого работника в особенности. Ведь у каждого в голове своя картина мечтаний и интересов. Кто – то хочет много денег, а кто – то хочет повышаться по служебной лестнице. Поэтому для руководителя наиболее важно знать предпочтения своего персонала, для большей эффективности организации.

 

 

3.2 Анализ стимулирования труда работников государственной организации на примере Административного аппарата г. Гатчины Ленинградской области

Стимулирование труда - это один из внешних толчков, часть трудового положения, оказывающая влияние на поведенческий фактор в сфере трудовой деятельности, а так же является материальной оболочкой мотиваций персонала[21]. При этом оно являет в себе еще и не материальную нагрузку, где сотрудник может реализовываться как личность и как сотрудник обстоятельно. Стимулирование отвечает за экономические, социальные и нравственные функции. Что бы понять нужно рассмотреть эти функции. Итак, экономическая функция - эта функция выражается в том, что стимулирование труда работников содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качественности продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. Для этого нужно обеспечить качественную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивает формированием социальной структуры общества через разный уровень доходов, который в большей степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Стимул часто охарактеризовывает некое воздействие на работника с наиболее эффективностью. В стимуле вложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом повышения производительности труда работников, качества выполняемой работы и достижения цели, с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ или возможность их утраты. Можно выделить негативное стимулирование и позитивное стимулирование. Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы— это осознанные стимулы. Мотив и стимул не всегда согласуются друг с другом. Стимул и мотив не всегда согласуются между друг другом, но и между ними нет никакой преграды. Это некие две системы для побуждения работника с новым определенным действиям. Поэтому стимулирующее действие на работников направлено непосредственно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально - личностного развития персонала. На практике наиболее важны применения механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но и нужно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и дать себе осознание важности их взаимообогащения и взаимодействия. Стимулы могут быть материальными и не материальными. К начальной группе относятся денежные и не денежные. Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Есть определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, гибкость, дифференцированность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность - это индивидуальный подход для стимулирования различных работников и групп. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Стимулирование базируется на определенных принципах. 1. Доступность - Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичным. 2. Ощутимость -Есть некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 3.Постепенность -Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, но в этом случае нужно учитывать, что завышенное вознаграждение, в дальнейшем, которое не подтвержденное, плохо скажется на самой мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. К примеру, переход на еженедельную оплату труда. Если пользоваться этим принципом, то он помогает снизить уровень вознаграждения, так как в этом случае будет действовать принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его хорошая связь с результатом труда — это высочайший мотиватор.Сочетание материальных и моральных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо внятно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Сочетание стимулов и антистимулов. Нужно их мудрое сочетание. В экономически развитых государствах доминируют переход от антистимулов к стимулам. Наверное находится в зависимости от обычаев сформировавшихся в сообществе, коллективе, взглядов и нравов. Формы стимулирования кадров в Администрации: к формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.Заработная плата – одна из важной роли системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов для действия эффективности труда персонала. Это вершина горы системы стимулирования персонала фирмы, однако при всем данном заработная плата в большинстве случаев никак не превосходит 70 % дохода работника. Среди форм материального стимулирования не считая заработной платы, разрешено отнести бонусы. Бонусам предшествует переаттестация персонала или оценка. В некоторых организациях бонусы, составляют 20 % работника раз в год. Растет смысл таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Нематериальные стимулы тоже приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, медицинское обслуживание, страхование жизни, скидки на покупку товаров фирмы, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, оплата транспортных расходов пенсии и некоторые другие. Материальное стимулирование работников Администрации Гатчинского муниципального района. Под материальным стимулированием нужно понимать оплату персоналу денежных сумм сверх тарифной ставки по ЕТС в форме доплат, премирования, материальной помощи. Материальное стимулирование направлено на усиление заинтересованности и повышение ответственности персонала за хорошее и качественное выполнение своих трудовых обязанностей. Один сотрудник может получать надбавки, доплаты, премии и материальную помощь одновременно. Размеры выплат стимулирующего характера устанавливаются в пределах фонда оплаты труда на соответствующий финансовый год. Виды и размеры надбавок: - Надбавки устанавливаются в целях поощрения работника как выплаты стимулирующего характера. - Размеры надбавок определяются учреждением в пределах средств, направляемых на оплату труда, начисляются на тарифную ставку. - Настоящим Положением предусматривается размер надбавок не более 100% должностного оклада сотрудника. - Надбавки устанавливаются распоряжением Главы администрации и выплачиваются за фактически отработанное время. Виды надбавок: - за особые условия труда и особый режим работы; - за высокое профессиональное мастерство; - за сложность и напряженность труда; - за интенсивность труда; - за выполнение важных ответственных работ. В течение года надбавки могут как уменьшаться так и увеличиваться. Или отменяться вовсе при ухудшении качества работы, нарушении трудовой и финансовой дисциплины, невыполнении должностных обязанностей. Виды и размеры доплат. Работникам могут устанавливаться следующие виды доплат: - за расширение зоны обслуживания; - за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; - за совмещение профессий. Доплаты устанавливаются в процентах от тарифной ставки по основной должности в пределах фонда заработной платы по вакантной ставке. Все эти виды доплат допускаются в одном учреждении с согласия работника в течение установленной законодательством продолжительности рабочего времени по основной должности, если экономически целесообразно и не ведет к ухудшению результата труда, обслуживания населения, предоставления бюджетных услуг. Виды и размеры премий. Премирование предусматривает выплату персоналу денежных сумм сверх его главного заработка в целях благодарности за отличное выполнение трудовых обязанностей, возложенных трудовым договором, должностной инструкцией, нормативными актами, распоряжениями Главы администрации, а также: - за высокое качество работ; - за разумную инициативу, внедрение современных форм и методов организации труда; - за творческое отношение к работе. Размер премии, выплачиваемой работнику, не должен превышать 100% должностного оклада. Премии начисляются на тарифную ставку. Периодичность выплаты премий работникам не устанавливается, так как имеет разовый характер. Материальная помощь. Материальная помощь выплачивается при наличии экономии средств фонда оплаты труда, утвержденного учреждению на соответствующий финансовый год. Материальная помощь может выплачиваться к юбилейным датам работников, в случае длительного заболевания работника, смерти близких родственников и в других случаях по заявлению работника. Все выплаты материального стимулирования производятся на основании распоряжения Главы администрации. Лишение сотрудника доплат или надбавок полностью или частично производится на основании распоряжения Главы администрации с указанием причин лишения или уменьшения материальных выплат.

3.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников государственной организации (на примере Административного аппарата МО г. Гатчины Ленинградской области)

Путь к эффективному управлению производством идет через осознание и понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

При всей широте различных методов, благодаря которым можно мотивировать работников, руководящее звено должен сам выбирать, каким образом и действием он будет стимулировать каждого работника для выполнения основной задачи — эффективной деятельности трудового коллектива. Если этот выбор сделан крайне удачно, то руководитель данного предприятия имеет возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания организации и общества в целом.

Традиционно, наивысоких итогов добиваются такие трудовые коллективы, которые в собственной кадровой политике благоприятно используют взаимозависимость между результатами работы и вознаграждением, а еще профессионально объединяют каждый результат.

Теоретический анализ проблемы стимулирования и мотивации дал объединить имеющуюся информацию и прийти к следующим выводам.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения установленных целей. Воздействие мотивации на поведение человека зависит от множества массы причин, оно очень индивидуально и имеет возможность заменяться под действием мотивов и обратной взаимосвязи с деятельностью человека.

Стимулирование – это некий канал, посредством которого можно управлять трудовым поведением каждого работника. Специализированный руководитель обязан четко знать, что не все его сотрудники мотивированны одинаково. Поэтому он обязан наиболее точно знать актуальные мотивы каждого из своего персонала и стараться по возможности удовлетворить их потребности, и при этом создать такие условия для работы, в которых они могли бы трудиться максимально продуктивно. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая заранее зафиксированные результаты, становится важным и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально - обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Проанализируем организационно - экономическое положение Администрации МО г. Гатчины. Администрация района – орган местного самоуправления муниципального района, наделенный полномочиями по решению вопросов местного значения, осуществляющий исполнительно – распорядительные функции по обеспечению в пределах своей компетенции прав и законных интересов населения района в соответствии с действующим законодательством и Уставом Гатчинского муниципального района. Администрация района обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и обязанности, может быть истцом, ответчиком в судах, иметь печать, штамп, бланк с соответствующей символикой, рублевые и валютные счета в банковских и кредитных учреждениях.

Таблица 5. – Состав и структура основных производственных фондов Администрации.

№	Виды основных фондов	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015г. к 2013г.,%
тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Производственные основные фонды (ОПФ) – всего, в т. ч.
1.1	Здания
1.2	Сооружения
1.3	Машины и оборудование
1.4	Транспортные средства
1.5	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь

Из данных таблицы видно, что стоимость всех основных производственных фондов Администрации Гатчинского муниципального района в 2015 году составила 17314 тыс. руб., уменьшившись по сравнению с 2013 годом на 2368 тыс. руб. или на 12%. Стоимость всех групп основных производственных фондов, за исключением группы «Здания», уменьшилась. Таблица 6. – Трудовые ресурсы Администрации МО г.Гатчины и эффективность их использования.

№ п/п	Показатели	2013 г	2014 г	2015 г	2015 г. к 2013 г., %
	Выручка от продажи товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб
	Среднесписочная численность работников, чел
	Отработано работниками за год, тыс. чел./ час.
	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.
	Фонд оплаты труда, тыс. руб.
	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб
	Чистая прибыль, тыс. руб.
	Получено прибыли, тыс. руб.
	- на 1 работника
	- за 1 чел./час

На основании таблицы 6 мы видим, что среднесписочная численность работников и отработанные работниками за год чел./часы в 2015 году по сравнению с 2013 годом остаются примерно на одном уровне, в то время как фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата 1 работника в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 14% и 16% соответственно.

Таблица 7. – Анализ движения персонала в государственной организации.

№ п/п	Показатели	2013 г	2014 г	2015 г	2015 г. к 2013 г., %
	Списочная численность на начало года, чел				106,3
	Принято в течение года			-	-
	Выбыло в течение года
	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения
	Списочная численность на конец года, чел.				98,5
	Среднесписочная численность за год, чел.				98,5
	Коэффициент оборота по приему	0,06	0,07	-	-
	Коэффициент оборота по прибытию	0,03	0,04	0,05	166,7
	Коэффициент текучести	0,03	0,04	0,05	166,7

Как показывают данные таблицы, за три года среднесписочная численность работников находится примерно на одном уровне; это говорит о том, что ни спада, ни подъема в Администрации не наблюдается. Ведется планомерная работа по сохранению состава персонала. Коэффициент текучести находится на оптимальном уровне и существенно за анализируемый период не изменяется. Таблица 8. – Динамика численности работников, их состава и структуры.

№ п/п	Категории работников	2013 г	2014 г	2015 г	2015 г. к 2013 г., %
	Весь персонал				98,5
	В том числе:
	1. Производственный персонал				98,5
	1.1.Рабочие
	1.2.Служащие				98,1
	в том числе
	1.2.1. Руководители
	1.2.2. Специалисты
	2. Непроизводственный персонал

По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что количество рабочих, служащих и специалистов в 2015 г. по сравнению с 2013 не претерпело практически никаких изменений.

Таким образом, количество рабочих в подразделениях за рассматриваемый период находится примерно на одном уровне. Работающие по внутреннему совместительству отсутствуют. Подводя итог, можно сказать, что трудовой коллектив Администрации МО г. Гатчины Ленинградской области достаточно стабилен. В данный момент в нем не придвидиться изменений. Тогда получается, что большинсво работающих в данной государственной организации устраивает свое рабочее место. Но лично мое мнение, что нужно постоянно стимулировать и мотивировать свой рабочий персонал для высоких показателей и улучшения. Так, рассмотрим далее, какие же все - таки есть элементы системы материального стимулирования труда. В Администрации выделяют следующие элементы системы материального стимулирования труда: Заработная плата выплачивается на основе тарифных ставок и должностных окладов, является самым главным средством стимулирования добросовестной и качественной работы. Средняя заработная плата по Администрации примерно около 16 166 руб. Темп роста по сравнению с 2013 годом составил 116% (табл. 5). Для обеспечения этого уровня оплаты было осуществлено следующее:

· Увеличение общего фонда оплаты труда на 14%;

· Производились все предусмотренные выплаты и надбавки;

· Вводились новые, корректировались действующие, применялись временные премиальные положения.

Системы премирования, стимулирующие доплаты и надбавки на основании положений.К должностным окладам работников Администрации района установлены следующие виды доплат, выплат, премий и надбавок:· Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы. Является должностной выплатой, входит в состав денежного содержания и подлежит обязательной выплате в целях повышения заинтересованности их в результатах служебной деятельности и в качестве выполнения должностных обязанностей. Надбавка устанавливается за особые условия: сложность, напряженность, специальный режим работы к примеру возможность исполнения обязанностей в выходные, праздничные дни, и ненормированный рабочий день. Выполнение служебных обязанностей вне рабочего места – и выплачивается муниципальным и государственным служащим соответствующей группы должностей в следующих размерах от должностного оклада:по высшим должностям – от 150 до 200%по главным должностям – от 120 до 150%по ведущим должностям – от 90 до 120%по старшим должностям – от 60 до 90%по младшим должностям – до 60%;· Премия за выполнение самых важных и сложных заданий. Выплачивается работникам и администрации района в пределах средств фонда оплаты труда при выполнении как администрацией района в целом, так и отдельными сотрудниками возложенных на них задач и функций;· Ежемесячная надбавка за выслугу лет на муниципальной службе. Выплачивается за стаж не менее 1 года в следующих размерах при стаже:от 1 года до 5 лет – 10%от 5 до 10 лет – 15 %от 10 до 15 лет – 20%свыше 15 лет – 30%;· Ежемесячное денежное поощрение. Направлено на стимулирование: усиленного и качественного исполнения своих должностных обязанностей, повышения собственной инициативы в решении служебных проблем с полной ответственностью за принимаемые решения. Размер ежемесячного денежного поощрения для каждого устанавливается конкретно распоряжением главы администрации с учетом предложений заместителей главы администрации района, управляющего делами администрации района поквартально. Ежемесячное денежное поощрение выплачивается ежемесячно, одновременно с заработной платой, за фактически отработанное в отчетном месяце время;· Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска. При предоставлении работнику ежегодного оплачиваемого отпуска один раз в год производится единовременная вы