ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ СМК

 

Рассмотрим структурные элементы СМК более подробно.

7.1. Организация. В соответствии с определением ИСО организация – это компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, орган власти, их часть или комбинация, объединенная с другими или нет, частная, общественная или государственная, которая выполняет свои функции и имеет систему управления. В том случае, если в организацию входят несколько структурных единиц, такие единицы могут рассматриваться как самостоятельные организации (бизнес-единицы).

В широком смысле организация представляет собой социально-экономическую систему, создаваемую для достижения коммерческих или некоммерческих целей. С точки зрения хозяйственного права – это юридическое лицо, образованное в соответствии с законодательством Российской Федерации (российская организация) или иностранное юридическое лицо, компания или другое корпоративное образование, обладающее гражданской правоспособностью, созданное в соответствии с законодательством иностранного государства (государств), а также международные организации, их филиалы и представительства, созданные на территории РФ (иностранные организации).

Под организацией в настоящем учебнике мы будем подразумевать отечественное предприятие по производству лекарственных средств (фармацевтическое предприятие).

7.1.1. Жизненный цикл организации. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование.Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие и непрофессиональные – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находиться его организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Организация – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная организация (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет, как, например, германский фармацевтический концерн «Байер», первоначально основанный как фабрика анилиновых красителей в 1863 году, производящий аспирин с 1899 года и до настоящего времени, обладая единоличным правом использования этого всемирно известного брэнда).

При внимательном рассмотрении поведения «долгоживущей» организации можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы приглядимся к формам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность в чистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательно и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Но что такое эти витки раскручивающейся спирали, как не последовательно сменяющие друг друга циклы? Следовательно, и экономическая жизнь развивается циклически, что доказано и эмпирически, и теоретически. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как череды предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рис. 5).

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько

стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени (см. раздел 7.1.4.3).

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ Зрелость

Упадок

 

Рост

 

 

Создание

 

ГОДЫ

 

Рис. 5. Основные этапы жизненного цикла организации

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находиться в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия, а затем и политика организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становиться более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации уже не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей (в фармацевтическом производстве, например, переходя к выпуску более конкурентоспособного ЛС). Увеличивается потребность в наиболее ценных специалистах. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решения жестко централизован.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации от разработчиков продукции и маркетологов. Для анализа ситуации используем таблицу 1Т*.

Проводя анализ и оценку конкурентоспособности предприятий, необходимо применять системный подход. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы нельзя удовлетворяться лишь оценкой, например, внешней и внутренней среды предприятия, или даже маркетинговым анализом. Необходимо уделить самое серьезное внимание проблеме эффективного управления человеческими ресурсами, поскольку влияние удовлетворенности персонала характеристиками предприятия (например, материальное и социально-психологическое стимулирование) оказывает самое непосредственное влияние на качество работы и долгосрочную конкурентоспособность предприятия в избранной нише.

Этап создания организации представляется исключительно важным в ее последующей жизни, ибо от качества предварительной проработки вопросов, указанных в столбце 1 таблицы 1Т, во многом зависит ее дальнейшая судьба. Поэтому на данной стадии практикуется привлечения для аналитических проработок внешних экспертов и консультантов, задачей которых является не только выдача квалифицированных оценок и прогнозов, но и оказание помощи в формировании адекватной организационной структуры.

 

Таблица 1Т

Анализ ситуации на стадии создания организации

 

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара или услуги
Оценка действий конкурентов (анализ конкурентной среды)	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможности их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование системы исходных условий и предпосылок
Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций, их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов
Оценка собственных возможностей по формированию системного и процессного подхода к организации и функционированию предприятия	Определить персональную компетентность менеджмента (значимость внутренних факторов)	Изучить возможность реализации системного и процессного подхода к работе с учетом внешних и внутренних факторов	Формирование конкурентоспособной СМК

 

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск и расширяется номенклатура продукции, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

- снижение спроса, ужесточение конкуренции и усложнение ее форм;

- увеличение конкурентных преимуществ других поставщиков;

- повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;

- усложнение процесса создания товарных инноваций;

- снижение прибыльности.

Теория менеджмента образно описывает этапы жизненного цикла организации, наделяя их своеобразными, но характерными чертами.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение примерно пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляет деятельным и подготовленным руководителем и его первичной командой.

Отрочество.Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводиться ниже оптимального уровня. Более детерминированные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что нередко вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше исполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, обучение, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость.Отличительные признаки этого периода – экспансии, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил.Имея в правлении креативных акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость.Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием субъективных мнений. Вместе с тем слабости становятся слишком очевидными. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение.Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления в соответствие с вызовами времени. Конкуренты претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, недооценка обучения, неэффективная система мотиваций, громоздкая процедура управления и контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В этих условиях организация вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию, если таковая найдется. Организация откатывается назад и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление.Организация в состояние подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективное управление и умело используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Следовательно, решающее влияние на характеристики жизненного цикла организации оказывает уровень управления.

7.1.2. Позиционирование. Организация как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления ею является задача позиционирования (самоидентификации) во внешней среде, в частности, нахождение оптимального положения в сети ресурсных потоков.

Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде организации, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов. В тоже время, если все бизнес-процессы формализованы и построена корректная параметрическая модель управления, то природа этих факторов не имеет существенного значения (учитывается только их динамика). Также напомним, что разделение параметров на «внешние» и «внутренние» весьма условно и определяется целями моделирования.

Именно наличие среди параметров бизнес-процессов динамически изменяющихся экзогенных величин делает процесс функционирования организации значительно менее управляемым и предсказуемым. Последнее, в частности, выражается в снижении вероятности достижения поставленных целей. Отсюда задача позиционирования организации во внешней среде (в частности, на рынке) является первичной по отношению к задаче внутренней организации бизнес-процессов.

Задача позиционирования во внешней среде сводится к непрерывному поиску оптимального (по заданному критерию) положения организации в общеэкономической системе потоков материально-технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. Такая формулировка является значительно более строгой в сравнении с имеющими подходами. Тем не менее, математически подобная задача решается с большим трудом, а точнее, сводится к классической задаче оптимального управления абстрактным объектом.

Метафорически процесс позиционирования организации может быть представлен следующим образом. Глобальные и макроэкономические ресурсные потоки образуют сложную многомерную сеть, каждый «узел» которой обеспечивает определенный экономический (социальный, административный и пр.) эффект от деятельности в нем. Структура сети непрерывно видоизменяется, что в частности приводит к колебаниям эффективности работы в различных «узлах». Реализация целевых установок организации возможна только в том случае, если им будет занят определенный «узел» или совокупность «узлов». Это, собственно, и называется позиционированием.

Если мы описываем организацию в терминах состояния, а процесс функционирования – как смещение в пространстве состояний, то упомянутая сеть будет соответствовать координатным осям n-мерного пространства. Сложность управления организацией состоит в том, что не только организация «движется» к целевому состоянию, но и само пространство, в котором происходит движение, изменяется (т.е. имеет место динамическая система координат). Отсюда необходимость непрерывного мониторинга внешней среды, позволяющего своевременно реагировать на изменение множества экзогенных (внешних) параметров.

Важно четко различать две точки зрения на процесс позиционирования: 1) позиционирование как моделирование будущего состояния; 2) позиционирование как управленческий процесс. Кратко поясним вторую точку зрения. В классической теории оптимального регулирования понятие «состояние» определяется как некоторая характеристика системы, значение которой в настоящий момент времени определяет текущее значение выходной величины и оказывает влияние на ее будущее. Несмотря на определенную расплывчатость данного определения, в нем отмечен важный момент, которому часто не уделяют должного внимания. Распространенная ошибка состоит в том, что позиционирование нередко рассматривают как своеобразное управление «будущим» состоянием. В то же время, исходя из приведенной формулировки, мы можем определить позиционирование только как воздействие на фактическое (текущее) состояние организации с целью достижения ею в будущем целевого (заданного, планового) состояния. Иначе говоря, управление в отличие от моделирования всегда имеет отношение только к настоящему времени.

Отдельного рассмотрения требуют вопросы встречного влияния организации на параметры внешней среды (этому служат мероприятия Public Relations (PR), реклама и прочие методы стимулирования сбыта, лоббирование и др.). В общем случае, потенциал встречного влияния определяется следующими основными характеристиками: 1) масштабами и социально-экономическими результатами деятельности организации; 2) стратегической значимостью организации (принадлежностью к структурообразующей отрасли, долей в структурообразующей отрасли); 3) географической локализацией организации и подконтрольных ей структур; 4) контролем над средствами массовой информации; 5) развитостью институциональной (коммерческой и социальной) структуры, в том числе принадлежностью к крупным ФПГ*; 6) личными качествами и достижениями (в том числе, социально-политическими) руководства или собственников организации.

Функционирование организации – это уникальный слабо предсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. Регулирование (управление) сводится к принятию и реализации управленческих решений.

7.1.3. Управление.СМК рассматривает управление организацией с точки зрения его качества. В то же время качество управления базируется на профессиональных знаниях и опыте управленческого звена организации – от высшего до низового, и его умении использовать современные инструменты теории и практики управления в повседневной деятельности.

Управленческая деятельность в организации постоянно связана с риском невыполнения намеченных планов и принимаемых решений. Отсюда вытекает постулат: менеджмент – это управление рисками. Такое управление невозможно без знания законов, регламентирующих функционирование организаций и механизм их действия, что позволяет осуществлять эффективное управление рисками, выбирать оптимальные варианты достижения поставленной цели с точки зрения материальных и временных затрат при наиболее рациональном использовании социально-психологического ресурса членов коллектива.

Изучение законов управления дает возможность менеджменту составить представление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь не только на собственный опыт, интуицию и рекомендации коллег, но и с учетом опыта, накопленного человечеством за многовековую историю развития организационных систем.

Приступая к формированию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этапа своего жизненного цикла. Этот выбор предопределяется условиями, представленными в таблице 2Т.

Таблица 2Т

Выбор типа управления организацией

 

Характеристики	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основная цель	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Фактор времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

 

Следует отметить, что в чистом виде оперативный и стратегический типы управления встречаются достаточно редко: скорее имеет место комбинированный вариант.

Далее необходимо определиться со степенью централизации модели управления организацией. По степени централизации управления или переработки ресурсов организационные структуры делятся на три больших класса:

- централизованные;

- скелетные;

- децентрализованные (сетевые).

На различных уровнях представления организации возможны и различные комбинации классов структур, которые сочетают в себе достоинства и недостатки перечисленных классов. Рассмотрение достоинств и недостатков различных структур представляет на практике особый интерес. Это обусловлено тем, что степень централизации организации довольно существенно определяет основные функциональные свойства организации, а также ее эволюционные перспективы в конкретной среде.

Рассмотрим свойства организаций, имеющих ту или иную из перечисленных классов структур. Разделим эти свойства условно на «положительные» и «отрицательные». Такое деление обусловлено тем, что «отрицательных» или «положительных» свойств организации в общем случае не бывает. Об «отрицательных» или «положительных» свойствах можно говорить только тогда, когда четко определена среда (класс сред), в которой функционирует организация, и определено поведение организации, которое можно считать удовлетворительным в соответствии с некоторыми заранее выбранными критериями. Очевидно, что организация в общем случае будет обладать «положительными» свойствами, если эти свойства определяют достаточно высокую устойчивость организации, не оказывая существенных дополнительных воздействий на ее структурные подразделения, и «отрицательными» свойствами, если эти свойства не способствуют устойчивости организации.

Для удобства дальнейших рассуждений рассмотрим свойства организаций со структурами, занимающими крайние позиции, а именно: организаций с централизованной структурой (рис. 6) и организаций с децентрализованной (сетевой) структурой (рис. 7). Далее, на основе результатов рассмотрения свойств организаций с указанными структурами, сформулируем свойства организаций со скелетной структурой (рис. 8).

Организации с централизованной структурой обладает определенными «положительными» свойствами. Такими свойствами являются:

1. Высокая мобилизационная способность.

2. Относительно малое время реакции на внешнее или внутреннее воздействие.

3. Сравнительная простота реализации процессов информационного взаимодействия, направленных на координации действий структурных подразделений более низкого уровня иерархии.

4. Возможность глобальной оптимизации управления организацией в целом.

Высокая мобилизационная способность организаций с централизованной структурой обуславливается тем, что в таких организациях решение, принятое на высшем уровне иерархии, является обязательным для всех нижестоящих структурных подразделений, и, следовательно, организации могут концентрировать свои ресурсы на решение сложных задач, например, таких, которые требуют напряжения и согласованной работы значительного количества структурных подразделений.

 

 

Рис. 6. Организация с централизованной структурой

 

Относительно малое время реакции на внешнее или внутреннее воздействие определяется, в основном, тем, что в организации с централизованной структурой относительно невелико «расстояние» от структурных подразделений до центра, принимающего решения, обязательные для всех структурных подразделений. Заметим, что это справедливо не для всех организаций с централизованной структурой. Если число уровней иерархии велико, то путь, проходимый информацией по направлению к центру, становится существенным, при этом на каждом уровне будет вноситься свой «шум», приводящий к искажению информации. В результате дошедшая до центра информация может не в полной мере соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, которые будут являться неадекватными сложившейся ситуации и, поэтому, способными нанести вред всей организации. В связи с этим считается, что иерархические структуры более чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передаче её через подразделения различных уровней иерархии. Применительно к таким организациям снизить уровень вносимого «шума» можно путем использования компьютерных информационных систем или сокращения объема и формализации информации, передаваемой в центр от подразделений различных уровней иерархии, что представляется возможным при обеспечении их работы по соответствующим инструкциям.

Возможность глобальной оптимизации управления организацией с централизованной структурой в целом обусловлена следующим. Обладание информацией обо всем, что происходит в организации, позволяет центру без особых усилий организовать управление, оптимальное с точки зрения организации в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подразделений в режиме, отличном от оптимального, а в некоторых случаях даже пойти на ликвидацию отдельных подразделений для сохранения существования организации в целом. Однако это может быть реализовано только в том случае, когда решения принимаются грамотным и информированным центром.

Приведенные базовые «положительные» свойства организаций с централизованной структурой позволяют сформировать ряд их частных «положительных» свойств, которые могут быть применены на практике. К ним можно отнести, например, следующие:

- для развивающейся организации, когда ее различные подразделения развиваются с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подразделениям развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом;

- централизованное управление в условиях дефицита высококвалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт уже функционирующих профессионалов, закрепляя их в вершинах иерархии управления.

Относительными «отрицательными» свойствами организаций с централизованной структурой являются их следующие особенности.

1. Недостаточно высокая адаптационная способность.

2. Относительно низкая надежность.

3. Зависимость поведения организации в целом от поведенческих характеристик центра.

Недостаточно высокая адаптационная способность организации обусловлена следующим. Действительно, для того, чтобы реорганизовать организацию с централизованной структурой, подразделениям требуется «убедить» в этой необходимости центр, который часто считает, что именно он обладает всей полнотой информации об организации и пониманием ее проблем. Учитывая, что в организации с централизованной структурой подразделения различных уровней иерархии вносят свой информационный «шум», в результате центр может не получать объективной информации о ситуации, а, следовательно, «убеждение» о необходимости реорганизации может не сработать.

	Рис. 7. Организация с децентрализованной (сетевой) структурой

 

 

Относительно низкая надежность организации с централизованной структурой обусловлена тем, что всей полнотой информации о ее состоянии обладает исключительно центр. Поэтому выход его из строя (в результате его уничтожения, отказа и т.п.) может привести к дезорганизации и даже разрушению организации в целом.

Организации с децентрализованной (сетевой) структурой является другой крайностью по сравнению с организациями с централизованной структурой. Их «положительные» свойства состоят в следующем.

1. Высокая адаптационная способность (структурная гибкость).

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Высокая адаптационная способность (структурная гибкость) обусловлена тем, что в организации с децентрализованной структурой отсутствует «непререкаемый авторитет» или ключевой элемент. Поэтому решение о том, каким образом изменить свои связи, каждое подразделение может принимать самостоятельно. Следовательно, организация в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от сложившейся ситуации и своих собственных критериев оценки адекватности поведения.

Поскольку в организации с децентрализованной (сетевой) структурой отсутствует ключевой элемент, то и «неполадки» в каких-либо подразделениях различных уровней иерархии не могут привести к распаду организации в целом. Такая организация в определенной степени является избыточной, т.к. почти всегда найдется какое-либо подразделение, которое может заменить собой «выбывшее».

Основное следствие из «положительных» свойств организаций с децентрализованной (сетевой) структурой представляется возможным сформулировать следующим образом: Устойчивость поведения организации с децентрализованной (сетевой) структурой в целом не зависит от «некомпетентности» одного или некоторого количества подразделений. Это обусловлено тем, что ни одно из подразделений в общем случае не является управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо «неправильные» действия другим подразделениям нет необходимости.

Основными «отрицательными» свойствами организаций с децентрализованной (сетевой) структурой являются следующие:

1. Низкая мобилизационная способность.
2. В общем случае значительное время реакции организации на внешние воздействия.

Данные «отрицательные» свойства просты для понимания и являются инверсными свойствам организаций с централизованной структурой.

Поскольку эффективность функционирования любой организации существенно зависит не только от ее структуры, но и в значительной степени от среды функционирования, представляется целесообразным оценить степень адекватности класса структуры организации среде функционирования.

Организация с централизованной структурой (быстрота реакции, высокая мобилизационная способность) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы существенные, а, возможно, и все ресурсы. Именно поэтому организации с централизованной структурой используются в периоды войн, сложной внутренней обстановки и в условиях агрессивного окружения. Кроме того, используя организации с централизованной структурой, представляется возможным решать крупные задачи. Если при этом подразделения «цементируются» идеей, носителем которой является центр, выживание в агрессивной среде такой организации практически обеспечено.