И требующий приоритетного, на Ваш взгляд, внимания общества и государства

Рекомендуемый порядок работы над эссе:

 

1) Выбрав проблему, которая Вам близка, соотнесите свое понимание с пониманием тех предпринимателей, которые находятся в центре этой проблемы. (Используйте данные своих наблюдений или вторичную информацию, например, см. ниже перечень рекомендуемых источников).

 

2) познакомьтесь с тем, как с этой проблемой планирует работать государство в рамках “Стратегии развития МСП- 2030» или аналогичном программном документе Вашего региона. Есть ли там фокус на эту проблему? Если да, насколько предполагаемые меры отвечают задачам фазы/ типа кризиса жизненного цикла объекта развития? (Используйте модель Фр. Глазла – Б.Ливехуда, применяя ее к сектору МСП или его сегменту). Насколько эти меры отвечают Вашему видению приоритетов?

 

3) Напишите эссе, отразив Ваше видение проблемы и приоритетов институционального развития МСП. Cтремитесь выявить разрывы, несоответствия и рассогласования в системе институтов общего и группового спектров действия.

 

Объем эссе – до 3-5 стр. (Если Вы хотите представить более объемный материал, вынесите его в приложения, раскрывающие конкретные положения эссе. Возьмите с собой на сессию распечатанный вариант работы, а также отправьте электронный вариант с указанием группы и темы эссе в строке «тема» электронного письма на мой адрес

 

[email protected]

 

С уважением,

Людмила Арнольдовна Колесникова

 

Институты- это не просто человеческая натура в увеличенном масштабе… это, в основном, долговечные системы сложившихся и укорененных правил (в широком смысле), которые придают структуру социальным взаимодействиям (Дж. Ходжсон)

 

Табл. 1.Типы институтов по характеру связей и ограничений

Характер ограни- чений   Тип связей	Общие (диктует государство с разной степенью обязательности и жесткости, с учетом специфики социальных порядков с открытым и ограниченным доступом)	Групповые (диктует группа, выбираемая человеком под влиянием окружения с разной степенью осознанности своего выбора)	Индивидуальные (человек принимает самостоятельно с разной степенью внутреннего консенсуса со своим решением)
Формальные	Закон и другие общие прописанные нормы (права, идеологии, религии)	Прописанные групповые нормы (идеологические, религиозные, корпоративные)	Контракты
		Национальный менталитет и обычаи (правоприменительная практика, политичес-кие, идеологические, религиозные установки, навязываемые государством через культурную, образовательную и другие виды внутренней политики	Групповые обычаи н субкультурные нормы (явные, передаваемые «из у ст в уста» в виде правил, легенд, житейской мудрости и не четкие, осознаваемые человеком в процессе эволюции его отношений в субкультуре)	Социальные сети (деловые – для повышения возможностей влияния, информированности, профессионального роста и развития, дружеские – для души, особого интереса – под конкретные задачи)
	Мемокоды обще-национального уровня как корректоры и компенсаторы совместных действий (пословицы и поговорки, сказки, анекдоты и пр. «имена нарицательные», включая мат, «всплывающие» спонтанно в экстремальных ситуациях)	Мемокоды субкультурного уровня как драйверы спонтанных совместных действий (особая семантика коммуникаций, отделяющая своих от чужих, и субкультурные триггеры как спусковые механизмы совместных действий напр., боевой клич)	Генокоды как драйверы и корректоры индивидуальных спонтанных действий («Человек думает весь!», при этом люди отличаются по степени зависимос-ти от своего генокода и влияния социального окружения)

Табл. 2. Динамика фаз организационного развития

(на основе модели Фр.Глазл -, Б.Ливехуда)

Пионерская фаза	Фаза дифференциации	Фаза интеграции	Ассоциативная фаза
Метафора:
Предприятие как семья, род	Предприятие как механизм, аппарат	Предприятие как живой организм	Предприятие как член биотопа
Стиль и система управления:
Независимое интуитивное (творческое, хаотическое) предпринима-тельство	«Бюрократия» с долгосрочным планированием. На зрелом уровне – возможно уже и стратегическим планированием	Стратегическое управление со зрелым отношением к человеческому фактору. Возможно фрактальное предпр-во	Стратегическое предпри-нимательство на базе мате-ринского ядра бизнеса, его СБЕ (с внутренней систе-мой трансфертных цен и арбитража) и компаний–спутников на аутсорсинге
Ведущая организационная подсистема как движущая сила организационного развития:
Культурная (система ценностей пионеров-основателей)	Техническая	Социальная (итегрированная с культурной и технической)	Культурные системы основателей-продолжателей в каждом элементе биотопа и в целом - культура партнерства, деловой интеграционной среды
Основная задача:
Импульсирование неформальной организации вокруг персоны основателя	Построение управляемого аппарата	Развитие целостного организма	Ассоциативное объединение с организациями из внешней среды
Граничная проблема (перехода на следующую фазу развиия):
Управляемость системы	Человеческие отношения	Проблемы внешнего окружения	Властные блоки во внешней среде

Комментарий к табл. 2: Системность и полнота изложения теории организационных метаморфоз немецких исследователей Фридриха Глазла – Бернарда Ливехуда позволяет рассматривать ее в качестве интегральной теории эволюции организаций как техно-социо-культурных систем (сопоставьте с идеей триединства ресурсов, людей и идей А.А.Богданова) Раскроем ее содержание.

Эволюция предприятия по Ф.Глазлу – Б.Ливехудупроисходит в процессе четырех метаморфоз от недифференцированного, глобального целого ко все большей сложности и дифференциации. На каждом шаге развития ‑ своя система управления и организации производства, при этом одна из трех ключевых организационных подсистем (культурная, техническая, социальная) является доминирующей.

I. Начало: пионерская фаза. Доминирует личность пионера-предпринимателя. Его ценности и цели, рабочие навыки и образ мыслей определяют культуру предприятия. Поначалу владельцы-управляющие не особенно заботятся о создании ясных структур и процессов: их культурная субсистема непосредственно воздействует на социальную субсистему организации (пионеры ищут людей, которые с ними согласны и, импровизируя с ними, выполняют работу). Техническое оснащение часто стоит на втором плане: организация настолько проста, насколько это возможно. Таким образом, возникает гибкое, подвижное и эффективное предприятие. Эта фаза ярко выраженного интуитивного независимого предпринимательства (иногда ее характеризуют и как творческую, хаотическую стадию развития) достигает своего предела, когда предприятие становится настолько большим, что предприниматель (до сей поры ‑ доминантный интегрирующий фактор) уже не знает всех сотрудников, или с усложнением техники требуется привлечение специалистов, или вместо конкретных покупателей необходимо работать уже на анонимный рынок. Пионерская организация либо "перезревает" и начинается процесс дезинтеграции (снижение прибыли, нарастание трудностей при работе с клиентами), либо предприятие реорганизуется на основе других принципов и вступает во вторуюстадию развития.

2. Фаза дифференциации с доминирующим фактором ‑ технической подсистемой, логически сочетающей функции с иерархией делегирующих и контролирующих служб. Логико-техническая организация предприятия вызывает впечатление, что человек в ней ‑ вполне предсказуемый фактор, определенным образом реагирующий на хозяйственные возмущения. В этой фазе предприятие снова делает скачок вперед; развертывая техническую подсистему и повышая производительность труда. Это – фаза «расцвета бюрократии», внедрения систем долгосрочного планирования, а для наиболее продвинутых организаций на финише этой фазы – и систем стратегического планирования. Относительно государственных предприятий отметим, что изначально формируясь не просто от идеи, но и от соответствующей ресурсной базы, они как правило, сразу представляют собой достаточно развитые социально-технические подсистемы. Своих пределов эта фаза достигает, когда вследствие целенаправленного развития технической подсистемы и как следствие пренебрежения социальной подсистемой на предприятии цели, идеи и ценности (его культура) больше не живут в человеке. Достигнутый прогресс тормозится из-за снижения мотивации сотрудников. Люди начинают искать применения своим творческим силам на стороне и выполняют работу с минимальной затратой духовных сил и энергии.

 

3. Предприятие снова стоит перед скачком к новой организационной (третьей) фазе – интеграции. Она успешно наступает, если происходит интеграция социальной субсистемы с культурной и технической субсистемами. А это значит ‑ все предприятие нужно до основания переосмыслить заново. Доминантой теперь становится сообщество работающих людей, как единственный источник обновления и реализации общих целей. Фаза интеграции характеризуется переходом к стратегическому планированию (долгосрочное планирование уже как правило внедрено в завершении фазы дифференциации) и по мере развития организации и ее лидеров – к стратегическому управлению или даже стратегическому предпринимательству. Однако, по мере развития, все более становится необходимым другой стиль руководства – с постановкой индивидуальных задач и не слишком узких рамок для их решения в сочетании с возможностью самоконтроля. Человек получает уверенность в том, что он достиг также и своей цели. Далее ‑ расширение круга задач. В зависимости от типа организации, ее величины, рынка, и т.д., находят различные формы конкретизации управляющей и организационной структур.

 

4. Со временем, когда по результатам исследований рынка уже сформированы процессы и действия, необходимые для достижения целей, организация ресурсов все более носит в отношении процессов подчиненный характер, а информационная система обеспечивает информацией те рабочие места, где это необходимо для планирования и контроля. И, наконец, когда степень замкнутости организации по отношению к внешнему миру уменьшится до предела на определенных участках «границы предприятия» в силу объективной необходимости, наступит четвертая ‑ ассоциативная фаза.

В таблице, построенной на основе соответствующей схемы Ф.Глазла – Б.Ливехуда[1], представлены основные характеристики указанных четырех фаз организационных метаморфоз. Раскроем подробнее процессы, происходящие на четвертой – ассоциативной фазе, наиболее важной для понимания организационных экосистем.

Замкнутость предприятия в отношении внешнего мира теперь переходит в связанность с его институтами, которая может принимать различные формы и степени интенсивности.

Развиваясь, отдельные подразделения компании могут приобретать разные степени самостоятельности. В исследовании Хайниша С.В. и соавторов[2]рассматривается многоорбитная модель разукрупнения, которая обобщает зарубежный опыт реструктуризации и выделяет следующие типы подразделений-спутников вокруг ядра материнского предприятия (нумерация орбит – по мере удаления от материнского ядра):

(1) структурные подразделения,

(2) хозрасчетные единицы,

(3) центры финансовой ответственности,

(4) дочерние фирмы с сильными взаимосвязями с компанией,

(5) дочерние фирмы со слабыми взаимосвязями с компанией,

(6) самостоятельные предприятия, работающие только с компанией,

(7) самостоятельные предприятия.

Соответственно, орбиты 1-3 уровня могут быть отнесены к внутрифирменному предпринимательству, а уровни 4-7 – к ассоциированным компаниям-спутникам, сотрудничающим с материнской компанией в рамках концепции стратегического предпринимательства по принципу «относительно независимой ассоциированности».

Ф.Глазл – Б.Ливехуд акцентируют то, что ассоциация отличается от слияния. Здесь не происходит сплавления, а строятся доверительные долговременные отношения партнерства, предусматривающие сбалансированность интересов (деление прибылей и сплетение капиталов) и общее, сквозное создание ценностей. Этот процесс начинается с вопросов о поставках материалов и полуфабрикатов, кооперативного развертывания и улучшения производства, совместного совершенствования организации и технологии, взаимопомощи в трудных ситуациях и совместной ответственности за сбыт, продажу и уценку ставшей невостребованной продукции. (Происходит формирование предпринимательских сетей, образующих собой гибкие производственно- сбытовые системы). Внутри предприятия понятие "ассоциативное" отражает то, что соответствующие подразделения рассматривают себя уже как систему оказания услуг звеньям, задействованным в первичном процессе, которые при необходимости оказывают друг другу помощь, если требуется устранить остановки или неполадки в ходе производственного процесса. Благодаря этому создается долгосрочная, взаимосвязанная группа предприятий ‑ "предпринимательский биотоп". И как в органической природе, предприятия как самостоятельные организмы собираются в свободные социально-экологические образования.

 

Чарльз Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности, в главе «Для чего нужна компания» проводит параллель между организацией – корпорацией и федеративным государством (см. таблицу 3, где дано резюме его наблюдений).

 

Опыт реализации фазы ассоциации в Японии, Америке и Европе, по мнению Глазла – Ливехуда, показывает, что для этого должны практиковаться поведение и формы организации, отличные от привычной культуры соперничества. Ассоциативная фаза также обусловливает свою граничную проблему, связанную с образованием большого потенциала власти. Образующиеся "биотопы предприятий" могут вести себя как властные блоки и нежелательным образом доминировать в политико-правовой и духовно-культурной областях, поставив себя вне демократических форм принятия решений и контроля. Следствием этого может стать мощная форма "хозяйственного тоталитаризма".

Переход от фазы к фазепо концепции Ф.Глазла – Б.Ливехудасоздает новую концепцию решения существующих основных проблем — и одновременно создает и новые проблемы, которые выступают как нежелательные граничные явления. Действенное решение новых основных проблем порождает новые граничные проблемы, которые представляют требования для следующей фазы развития.

Табл. 3.Парадоксы бизнеса и принципы федерализма как источники достижения баланса/ устойчивости его роста(на основе Ч.Хэнди)

Парадокс	Принцип федерализма
1. Организации(как корпорации, так и госудврства) должны быть большими, оставаясь малыми. («Как вырасти из мухи в слона, не потеряв способности летать?»)	1. Федерализм – баланс властимежду федеральным центром, центрами сосредоточения опыта и центрами действий (функциональными подразделениями). Федеральный центр – для координации, а не контроля.
2. Декларация свободного и эффективного рынка как лучшего гаранта эффективности и организация менеджерами своих отделов по принципу централизации и контроля.	2. Федеративный компромисс. Сами по себе открытые рынки не лучше централизованного планирования. Нужен федеративный компромисс.
3. «Чем не владеешь, тем не распоряжаешься.» Бизнес-империи с одним человеком во главе уходят в прошлое. Появление «тяги профессионалов» – менеджеров «портфельного типа». Для них федерализм – способ быть одновременно и большими, и маленькими, сохраняя независимость.	3. Гарантии автономии. Империи слишком дороги и рискованны. Дешевле и безопаснее расширять деятельность при помощи альянсов и совместных предприятий. Как и в браке, партнеры должны уживаться на основе взаимного уважения и общих интересов, а не «штампов в паспорте» и жесткого контроля. Приходится делиться властью, гарантировать друг другу автономию и поддерживать брак на общих целях
4. Менеджеры подвергаются искушению лишать подчиненных права принимать решения. Субсидиарность же требует, чтобы они помогали, обучали, поддерживали. («Любые ошибки, лишь бы самолет не упал».) При этом субсидиарность противоположна делегированию и ведет к огромной ответственности – «счетности 2-го рода». Þ Объективная потребность в формализации/ контрактах. Þ До наступления информационной эры федерализм в предпринимательстве – мистификация!	4. Субсидиарность как сосредоточение власти на нижнем уровне. «Вышестоящие не должны брать на себя обязанности, которые должным образом выполняют нижестоящие». В федеративной системе Центр правит только с согласия Управляемых. (BP в 1990: 22®/ 10)
5. Субъекты федерации нуждаются в друг друге не меньше, чем в Центре. Следовательно, федерализм поддерживает объединение, а не централизацию.	5. Плюрализм – когда в некоторой структуре имеется большое число центров власти и опыта.Это ‑ достижение взаимозависимостичастично – за счет зарезервированных за Центром прав, а частично – за счет размещения необходимых для всех служб или предприятий в 1-2х местах.

 

Рекомендуемые источники:

1. Cтратегия развития МСП в России до 2030 года

http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depmb/20151013

 

2. Уже ясно, что мы все утонули» Малые предприниматели — о том, как они выживают во время кризиса. 13:36, 28 Января 2016. https://meduza.io/feature/2016/01/28/uzhe-yasno-chto-my-vse-utonuli?utm_source=email&utm_medium=vecherka&utm_campaign=2016-01-28

 

3. Курс Потапенко. Цикл радиопередач предпринимателя Дмитрия Потапенко. http://echo.msk.ru/programs/kurs/

 

См. также следующие материалы в приложении к варианту 1 задания:

• История Ганзейского Союза
• Дубай – сетевой SMART – город

[1] Глазл Фр., Ливехуд Б.: Динамичное развитие предприятия (как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными). Пер. с нем. – Калуга: Духовное познание, 2000. – с. 116.

[2] Хайниш С.В., Баранов П.В., Ляпунов С.И. Развитие малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий. Учебно-методическое пособие. – М.: КОНСЭКО, 1998. – с. 18-20.