Стратегический анализ внешней деловой окружающей среды предприятия

 

Понятие внешней деловой окружающей среды. Переменные окружающей среды. Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды. Анализ общей (дальней) окружающей среды. Система PEST. Анализ специфической (ближней) окружающей среды. Конкурентный анализ. Методика анализа конкурентного окружения М.Портера. Пять сил конкуренции.

 

 

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Составной частью стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегическое решение, обеспечивающее алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду, по мнению ряда ученых, можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

Также внешнюю деловую окружающую среду другие авторы (Петров А.Н) подразделяют на :

− общую (дальнюю) окружающую среду;

− специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамику и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций.

Например, степень изменения цен поставщиков, цен конкурентов, степень изменения в кривой спроса на продукт, степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли и т.п.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль).

Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды. Например, количество различных поставщиков категории материалов в определенной рыночной нише; уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка и т.п.

Стратегический анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя политические, экономические, социальные, технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Рассмотрим более подробно факторы общей (дальней) окружающей среды.

Политические факторы

Политический компонент внешней среды изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намеренно проводит в жизнь свою политику.

Изучение политического фактора должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, каковы планы правительства относительно различных отраслей экономики и регионов страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Экономические факторы.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровней безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, накопления и т.д.

При изучении экономического фактора обратить внимание на такие показатели, как общий уровень экономического развития в регионе, добыча природных ресурсов, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического анализа при изучении перечисленных показателей представляет интерес не значение показателей как таковых, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Так же в сферу интереса стратегического анализа входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных элементах экономики. Часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связи. Например, низкая цена рабочей силы, может привести к снижению издержек.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отставания своих интересов. Но с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Социальные факторы

Анализ общественных отношений и структуры населения направлен на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, отдыху, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, рост и миграция населения, уровень образования, мобильность людей, изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои.

Отличительным свойством социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации.

Изменяя этот компонент внешней среды в наибольшей степени формирует потребительские предпочтения населения, от которых зависят направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Технологические факторы

Анализ технологического состояния макросреды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которых они функционируют. Опоздав с модернизацией , они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и с тем, что организация должна предвидеть необходимость и спрогнозировать время отказа от используемой технологии.

Изучение технологических новаций макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием, когда то передовой технологии, с производством , когда то нового продукта.

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание экологии, т.е. состоянию природной окружающей среды. Круг вопросов, связанных с ее защитой, имеет определенное значение при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний.

Методики анализа макросреды

1. Методика PEST означает анализ внешней (дальней) окружающей среды, основывающийся на изучении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов.

Существует два основных варианта PEST-STEP анализа.

Вариант STEP- анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов.

Для анализа внешней среды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также анализ ETOM. Термин «ETOM» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Общим недостатком методик анализа PEST-STEP и ETOM является то, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволяет устранить этот недостаток.

Термин «QUEST» - это аббревиатура от Quick Environmental Scanning Technigue – техника быстрого сканирования внешней среды.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды

Анализ специфической (ближней) окружающей среды (микроокружения) направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно отметить, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ микроокружения обычно предполагает анализ рыночного окружения, и он включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

 

Покупатели

Анализ покупателей имеет своей задачей изучение состава тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация , в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.

Как правило, покупателей продукции любой организации можно разделить на две основные группы: физические лица (население), юридические лица (предприятия, организации).

Портрет покупателя товаров потребительского спроса может быть составлен по следующим характеристикам:

− место положения покупателя,

− демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности и т.д.)

− социально- психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, образ жизни, вкусы, привычки и т.д.),

− отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.)

Портрет покупателя товаров производственно-технического назначения может быть описан следующими характеристиками:

− принадлежность к отрасли хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство, культура и т.п.),

− размер предприятия (крупное, среднее, мелкое),

− географическое положение (европейский рынок, азиатский рынок, регионы страны, города, районы города и т.п.),

− форма собственности (государственная, частная, иностранных государств, смешанная и т.п.)

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

− объем закупок, осуществляемых покупателем,

− уровень информированности покупателя,

− стоимость для покупателя перехода к другому продавцу,

− чувствительность покупателя к цене.

 

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимой продукции.

Поставщики материалов и комплектующих изделий могут поставить организацию в сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум преимуществ во взаимодействии с поставщиками.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

− стоимость поставляемого товара,

− гарантия качества поставляемого товара,

− временной график поставки товаров,

− пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организация борется за покупателя и за ресурсы, занимает особое и очень важное место в стратегическом анализе. Он предполагает, выявит слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной борьбы являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

Многие фирмы не уделяют внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе. Необходимо заранее создавать барьеры на пути потенциальных конкурентов. Такими борьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения и т.п.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

 

3в. конкурентный анализ. Методика анализа конкурентного окружения М. Портера

Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится по трем основным параметрам:

− структурный анализ конкурентного окружения,

− анализ стратегических групп,

− анализ структуры рынка (позиций на рынке).

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли и могут быть схематически изображены на рисунке 1.2.

 

 

 

Рисунок 1.2 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

 

Первая конкурсная сила – угроза появления новых конкурентов.

Эта сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли.

М. Портер выделил семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

1.Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции снижаются по мере роста абсолютного объема производства.

Цельи содержание отраслевого анализа.Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

− определение экономических характеристик отраслевого окружения;

− оценка степени конкуренции;

− выявление движущих сил конкуренции;

− определение ключевых факторов успеха;

− заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отраслевого окружения.Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

− размеры рынка;

− масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

− темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

− структура конкуренции;

− количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья);

− темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

− степень продуктовой дифференциации;

− величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

− наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

− отраслевая капиталоемкость;

− среднеотраслевая прибыль.

Оценка степени конкуренции.Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

Соперничество среди конкурирующих предприятий.

Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

Угроза появления новых конкурентов.

4.Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

 

Модель пяти сил конкуренцииразработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.;

1.Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства, над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

− конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

− стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

− каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

− действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2.Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

− приверженность покупателей торговой марке;

− контроль над клиентами сбыта;

− экономия на масштабе производства;

− переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

3.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4.Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

− доминирует несколько предприятий-поставщиков;

− концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

− продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

− от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5.Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

− отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

− число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

− продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

− покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Вопросы для самопроверки:

1. Каковы компоненты внешней деловой окружающей среды организации?

2. В чем заключается динамизм и сложность внешней деловой окружающей среды?

3. Раскройте процедуру анализа макроокружения организации.

4. В чем сущность методики PEST–анализа?

5. Назовите основные компоненты специфической (ближней) среды организации.

6. Какова методика анализа конкурентного окружения М. Портера?

 

Лекция 1.3