Модель управления цепями поставок Дж. Стока и Д. Ламберта

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок – интеграция ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [4, 5] (рис. 2.1).

Ключевыми бизнес-процессами цепей поставок являются следующие:

· управление взаимоотношениями с потребителями;

· обслуживание потребителей;

· управление спросом;

· управление выполнением заказов;

· управление производством/операциями;

· управление снабжением;

· разработка и доведение продукта до коммерческого использования;

· управление возвратными материальными потоками.

Рис. 2.1 – Модель Дж. Стока и Д. Ламберта: интеграция и управление бизнес-процессами в цепи поставок

На рис. 2.1: Information Flow - информационный поток; Product Flow – материальный поток; Tier 1 Supplier – поставщики первого уровня; Tier 2 Supplier – поставщики второго уровня; Manufacturer - производители; Customer - потребители; End-Customer – конечные потребители; Purchasing - закупки; Marketing & Sales – маркетинг и продажи; Logistics - логистика; Production - производство; R & D – исследования и проектирование; Finance - финансы; Supply Chain Business Processes – бизнес-процессы в цепи поставок; CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - Управление взаимоотношениями с потребителями; CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT - Обслуживание потребителей; DEMAND MANAGEMENT - Управление спросом; ORDER FULFILLMENT - Управление выполнением заказов; MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT - Управление производством/операциями; PROCUREMENT - Управление снабжением; PRPDUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION - Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования; RETURNS - Управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Выделение целевой клиентской группы, т.е. тех клиентов, которые оказывают стратегическое влияние на объем продаж и на успех бизнес в целом, является первым шагом к созданию интегрированного управления цепочками поставок. Поиск и коммуникации с потенциальными клиентами позволяют своевременно отследить изменения на рынке, более качественно прогнозировать потребительский спрос, что приводит к повышению уровня сервиса для клиентов в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей подразумевает налаженные каналы коммуникации между продавцом и клиентом, которые позволяют оперативно обмениваться информацией по наличию ассортимента, новинкам, ценам, способам и срокам поставки, помогать в размещении и отслеживать статус выполнения заказов.

Управление спросом. Управление спросом является ключом к эффективному управлению цепями поставок. Потребительский спрос часто носит нестабильный, а также выраженный сезонный характер, который проявляется в нерегулярном размещении заказов клиентами. Основная задача состоит в том, чтобы определить, что и когда купят потребители. Анализ по «ключевым» клиентам и каналам продаж помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и закупок, а также управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключевым фактором для достижения эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей клиентов «точно в срок», который подразумевает доставку заказа в необходимое время в требуемом объеме в нужное место. Компании крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по определенной группе товаров, либо для определенной группы клиентов. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, закупке, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Значение функции снабжения нужно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом. Снабжение в тактическом плане – ежедневные операции, связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствие продукции. Стратегическая сторона снабжения – связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов. Целью закупок является приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по установленной цене в конкретном источнике и в нужное время.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста компании, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае компания сможет оставаться конкурентоспособной. Для этого необходимо:

§ тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

§ выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом закупок (снабжения);

§ разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Данный бизнес-процесс стоит рассматривать и оценивать с двух сторон. С одной стороны, возвратная логистика не добавляет ценности и дает дополнительную финансовую нагрузку для всех участников цепочки поставок. Однако если рассматривать канал возвратных потоков в общей перспективе, это дополнительные возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества. Эффективный анализ возвратных потоков помогает выявить возможности для повышения производительности, качества продукции, сервиса и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.

Таким образом, анализ основных бизнес-процессов в цепях поставок показывает, что их интеграция связана с базированием всех действий производителя (поставщика продукции) на запросы и пожелания потребителей (рис. 2.1). Ориентация на потребителя (понимание желаний потребителей, стремление их превзойти) – избранная производителем, продавцом товара направленность деятельности, связанной с выпуском товаров и продвижением их на рынок, увязанная с перспективой того, что такая направленность приведет к лучшим результатам (рис. 2.2). В модели Всеобщего управления качеством и в международном стандарте ISO 9000 ориентация на потребителя является главным принципом, позволяющим компаниям повысить конкурентоспособность. Вся деятельность должна начинаться с внимания к потребителю и заканчиваться удовлетворением потребителя [3]. Анализ запросов потребителей, попытки предугадать, что они будут покупать в дальнейшем, предупредить возможные претензии и дефекты, которые могут возникнуть в будущем – все это обеспечит успешную деятельность организации в условиях современного рынка.

Рис. 2.2 – Интеграция основных бизнес-процессов в цепях поставок