Анализ системы управления талантами

В настоящее время, в Самарской кабельной компании не существует системы управления талантами, не смотря на это, сотрудники по работе с персоналом используют некоторые подходы и методики присущие данной системе. Системы оценки, развития, обучения, карьерного планирования уже существуют в организации неформальном виде. Эти процедуры формализованы, но не объединены в единую политику. Проведение аудита и определение имеющихся политик и процедур позволяет значительно сэкономить время для создания отдела по управлению талантами, адаптируя уже имеющиеся практики и не занимаясь разработкой с нуля. Кроме того, внедрять новое на базе уже действующего, значительно легче, нежели вводить принципиально новые правила.

Работа с кадрами в Самарской кабельной компании базируется на следующих документах: Политика в области управления персоналом, Положение о подборе и найме персонала, Положение о подборе и адаптации персонала, Положение онаставничестве, Положение о проведении конкурса на звание «Лучший по профессии», Положение о кадровом резерве, Положение об обучении персонала, Положение о ротации персонала и других локальных нормативных актах.

Действие вышеперечисленных документов распространяется на все структурные подразделения организации, а все положения разработаны в рамках комплексной системы управления персоналом. Деятельность каждого сотрудника в организации подчинена нескольким этапам, каждый из которых нуждается в корпоративной разработке и контроле.

В 2018 г. в компании было принято положение о подборе и адаптации персонала, созданное на основе ранее составленного положения о подборе и найме персонала, так как большинство вошедших туда пунктов являются идентичными предыдущему положению. В данном документе рассматриваются общие положения, порядок подбора и найма персонала, процедура оформления трудовых отношений и период испытательного срока, адаптация персонала, а также ответственность организации и ее сотрудников друг перед другом.

Порядок подбора и найма персонала в компании четко определен и разделен на несколько этапов, каждый из которых завершается какой-либо документированной процедурой, для того чтобы весь процесс был регламентированным, прозрачным и эффективным в использовании. При приеме кандидата, согласованного с руководителем подразделения, осуществляется проверка сведений, сообщенных о себе кандидатом, его документов и рекомендаций. Также, в компании предусмотрена программа адаптации персонала, которая по срокам совпадает с испытательным сроком и состоит из трех этапов:

Этап первый – ознакомительный и рассчитан на первые две недели работы, заключается в формировании общего представления о компании.

Этап второй – ориентационный и длится первые три месяца работы. Его задача ускорение процесса введения в должность и достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Этап третий – заключительный. Задача данного этапа – оценка качества прошедшей адаптации и испытания работника. Этап реализуется за две недели до окончания испытательного срока сотрудника.

Пройдя этапы найма и адаптации, у работника появляется потребность в обучении, которая в компании регламентируется положением об обучении персонала, созданным для обеспечения плановой подготовки персонала и определения требований к порядку организации профессионального обучения и подготовки. Положение четко определяет порядок и виды обучения, наиболее существенными и обязательными для всех, из которых являются: профессиональное обучение, состоящее из подготовки работников, переподготовки, обучения вторым (смежным) профессиям, повышения квалификации, профессиональной переподготовки руководителей и стажировок руководителей, а также обучение по безопасности рабочих основных профессий, обучение по охране труда и обучение по пожарной безопасности.

Руководитель каждого подразделения занимается планированием и проведением повышения квалификации работников, находящихся у него в подчинении. Это происходит посредством определения потребностей в обучении, анализируя информацию об образовательном уровне работников, движения кадров и их текучести, пожеланий самих работников, аттестационных графиков, проектирования и планирования обучения. Руководителем составляются заявки, по которым формируются годовые и месячные планы обучения всех сотрудников организации. Далее выбираются наиболее эффективные формы и методы, разрабатываются учебные планы и программы, приглашаются преподающие специалисты и эксперты. Обучение проводится в режиме отрыва от работы или без отрыва от работы, в организации или в ином учреждении. Сроки обучения зависят от уровня получаемых знаний, а также требуемых результатов обучения.

Процесс передачи производственных знаний и навыков, корпоративных норм и правил от более опытного и компетентного работника менее опытному сотруднику – наставничество, также является одним из основных способов обучения персонала. Основнымизадачаминаставничестваявляются:

· развитие у работника позитивного отношения к работе;

· повышение качества обучения стажеров на рабочем месте;

· экономия времени руководителя структурного подразделения на профессиональную подготовку работника к самостоятельной работе;

· ускорение процесса освоения основных навыков профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

· развитие у стажера профессионально важных качеств, формирование мотивации деятельности в соответствии с данной должностью;

· максимальное раскрытие трудового потенциала работников в процессе трудовой деятельности;

· адаптация к корпоративной культуре, оказание помощи в усвоении и принятии норм и правил, существующих на предприятии;

· укрепление трудовой дисциплины и снижение текучести кадров.

Вышеперечисленные задачи направлены на оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Организация наставничества подразумевает подбор наиболее подготовленных сотрудников с высокой квалификацией, соответствующим стажем работы, способностями делиться опытом, а также лидерскими и коммуникативными навыками. Наставник назначается для работников с опытом работы менее года, имеющих перерыв в работе более одного года, а также перемещаемых с одной должности на другую внутри организации. Продолжительность работы с наставником индивидуально определяется с учетом текущего уровня работы сотрудника, но не может превышать одного месяца. Наставничество реализуется посредством постановки работ и задач наставником с указанием нормативного уровня их выполнения, которые оцениваются по окончанию периода наставничества и становятся основой заключения о степени готовности стажера к самостоятельной профессиональной деятельности.

По окончанию стажировки наставник и сотрудник подготавливают отчеты о проделанной работе: наставник резюмирует полученные сотрудником результаты, их уровень, а также дает развернутую характеристику профессиональным и личностным качествам работника и оценку его потенциалу, сотрудник представляет отчет, составленный по установленной в организации форме, где отражает степень выполнения индивидуального плана, участие в научно-исследовательских и рационализаторских мероприятиях, а также общественной жизни компании. Отчеты рассматриваются собранной специально для этого комиссией, которая может состоять из главного инженера, заместителя генерального директора по управлению персоналом, руководителей структурных подразделений, начальника отдела развития персонала и иных представителей руководящих должностей. Результатом работы данной комиссии становится решение о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении молодого специалиста.

Мотивация является одним из факторов, способствующих развитию сотрудника в компании. АО «СКК» мотивирует работников различными способами. Одним из которых, является участие в конкурсах, основными наградами которых становятся финансовое поощрение и карьерное развитие победителей.

Самарская кабельная компания занимается формированием кадрового резерва с целями совершенствования деятельности по расстановке кадров, своевременного удовлетворения потребности в кадрах и замещения вакансий по руководящим должностям за счет внутренних ресурсов, снижения рисков при назначении работников руководящего состава, сокращения периода адаптации при назначении на новую должность, мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации, а также планирования деловой карьеры сотрудников. Данный вид деятельности регламентируется Положением о кадровом резерве, в котором поясняются принципы и направления работы с кадровым резервом.

Программа подготовки кадрового резерва в АО «СКК» включает в себя несколько этапов:

1. Определение должностей для подготовки резерва.

На первом этапе проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, с целью получения данных о кадровой укомплектованности, также проводится возрастной анализ текущего руководящего состава. На основе анализа составляется список должностей,требующих приоритетного формирования кадрового резерва.

2. Профилирование ключевых должностей

Для определения основных требований к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности, проводится анализ ключевых должностей и составляются карты компетенций (профиль должности) на основе следующих данных:

· Должностные инструкции на целевые позиции.

· Положения и бизнес-планы подразделений.

· Результаты анкетирования и интервью с носителями целевых должностей.

Составляется таблица базовых лидерских компетенций для ключевых должностей, их индикаторов и уровней проявления.

3. Отбор в кадровый резерв

Выдвижение кандидатов в резерв проводится двумя способами:

· Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем.

· Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проходят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить наличие лидерских качеств, управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор резервистов проводится в два этапа:

1 этап. Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв.

Возраст кандидата в резерв:

· Для всех: не менее 25 лет.

· Для женщин: не более 50 лет.

· Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии:

· Более 5 лет.

2 этап. Основной отбор. Оценка соответствия резервиста ключевой должности проводится в соответствии с составленной картой компетенций. Выявление лидерских качеств резервиста проводится с помощью тестов, кейсов, стресс-интервью и наблюдения.

Методы оценки лидерского потенциала:

· Опросник «Кейрси». Тест помогает выявить такие черты характера, как: харизматичность, умение вести за собой и мыслить оригинально, эмоциональный интеллект.

· Опросник «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина. Тест показывает, мотивы, которые движут сотрудником в работе.

· Кейсы, на основе реальных ситуаций из жизни компании или ее сотрудников, для оценки соответствия базовых лидерских компетенций таблице.

· Стресс-интервью.

· Оценка «360 градусов».

· Собеседование.

На основе результатов составляется лист оценки (приложение 4).

4. Формирование «Списка кадрового резерва»

Список кадрового резерва формируется из сотрудников, которые по результатам отбора, обладают уровнем лидерских компетенций выше среднего, высокой результативностью работы, соответствующим возрастом и стажем.

Ответственный – начальник ОУП.

5. Подготовка резервистов

Для реализации программы развития профессиональных и управленческих компетенций разрабатываются:

· Общая программа развития резервистов.

Программа включает в себя групповые формы обучения, направленные на развитие универсальных управленческих компетенций, важных на любой руководящей должности в компании.

· Индивидуальная программа развития.

В план индивидуального развития входит перечень типовых мероприятий по развитию нужных компетенций для каждой целевой должности.

6. Оценка результатов подготовки кадрового резерва

После прохождения обучения проводится комплексная оценка качества подготовки резервистов на основе:

· Анализа производственных результатов и достижений резервиста.

· Обратной связи от наставника резервиста.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, исключаются из резерва сотрудники, продемонстрировавшие снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

7. Вовлечение в трудовую деятельность

При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, для удержания, вовлекаются в трудовую деятельность следующими способами:

· Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений.

· Включение в состав проектных команд.

· Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.).

· Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников.

· Надбавка к заработной плате.

Резюмируя все вышеперечисленные направления работы в области управления персоналом, необходимо отметить, что предприятие уделяет значительную долю своего внимания не только процессу найма персонала, но и процессам обучения, развития и карьерному развитию. Работа в сфере найма, подбора и адаптации персонала помогает найти наиболее подходящих талантливых сотрудников, соответствующих корпоративной культуре, которым будет проще стать частью компании. Развитие работников компании происходит с помощью обучения, помощи наставника. Особое внимание уделяется расширению знаний и компетенций молодых специалистов, для того чтобы вырастить из них настоящих профессионалов внутри компании и воспитать в них истинную приверженность к соблюдению ценностей и миссии компании. Такой важный фактор как мотивация персонала в компании реализуется при помощи конкурсов, основными наградами которых становятся финансовое поощрение и карьерное развитие победителей, позволяющие стимулировать результативность в работе персонала. Стратегическая работа с кадрами, их ротация и организация кадрового резерва помогают компании планировать свою кадровую деятельность и сохранять конкурентные преимущества на рынке.

Сегодня, во время растущих потребностей в квалифицированных работников, множество организаций используют в работе с кадрами маркетинговый подход, который подразумевает, что 20% покупателей приносят организации 80% доходов и именно на эти 20% клиентов компания должна тратить максимум сил и времени. Точно также и в работе с кадрами. В организации работники ранжируются по своим вкладываниям в достижения компании, а не по иерархическому принципу. Компании стремятся сделать акцент на этих работников и предоставить им особые возможности для их обучения и повышения квалификации

В таблице 10 описаны результаты опроса молодых специалистов и работников АО «СКК» о их готовности реагировать на стратегию управления талантами.

Таблица 10