Процесс стратегического менеджмента и видыстратегических

Ресурсов

Стратегическое управление в организации включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рисунок 1.2).

1.Видение − это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса − вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль предприятия − представляет собой качественно выраженную совокупность основных целейбизнеса.

4.Стратегия − интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы − это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

 

Рис. 1.2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием организации

 

Основные этапы стратегического управления в организации:

1. Анализсреды.

2. Определение миссии и целейорганизации.

3. Формирование и выбор стратегии.

4. Реализациястратегии.

5. Оценка и контроль выполнениястратегии.

 

1этап. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям:

- маркетинг;

- финансы иучет;

- производство;

- персонал;

- организацияуправления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия).

Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

2 этап. Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл еесуществования;

• определение долгосрочныхцелей;

• определение среднесрочных целей.

3этап. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется

специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

4этап. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализациистратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевыхустановок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за нимфункции.

Этап 5. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущихэтапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рисунок1.3).

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений ипланов.

Эффективность стратегических решений зависит использования

стратегических ресурсов организации.

Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов; это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.

К традиционным ресурсам относят:

- технические (производственныемощности);

- технологические (способ исполнения);

- кадровые;

- пространственные (размещениефирмы);

- информационныересурсы;

- финансовыересурсы;

- организационная структурапредприятия.

 

Рис. 1.3. Модель процесса стратегического управления в организации

 

К основным стратегическим ресурсам относят:

1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необходимыхмасштабах.

2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).

3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков товаров иуслуг.

4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.

5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.

6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструирования, технологии и т.д.

7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своегофункционирования.

8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнктурырынка.

9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонамихозяйствования.

Стратегические ресурсы подразделятся на:

1) позволяющие фирме адекватно реагировать на изменения внешней среды;

2) позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внутренние предельныевозможности.

Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

1. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологическогооснащения.

2. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий.

3. Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответствующего изменения кадровогопотенциала.

4. Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно изменениям целей.

5. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментахрынка.

6. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захватарынка.

7. Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет рационального использования инвестиционныхвозможностей.

8. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегическойпрограммы.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

1. В силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картиныбудущего;

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенныхусловиях;

3. Организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определеннойгибкости.

Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующихусловий:

1. Высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура.

2. Широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия.

3. Наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическиммышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы:

1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.

2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегиивыживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

 

Вопросы для контроля:

1. Что понимается под «стратегическим менеджментом» и какую роль выполняет стратегия в менеджментеорганизации?

2. Что относится к объектам стратегическогоменеджмента?

3. Какие стратегические ресурсы необходимы для стратегического развитияорганизации?

4. Как осуществляется процесс стратегического менеджмента в организации?

5. Какие преимущества и недостатки имеет стратегическое управление деятельностью организации в современныхусловиях?