Понятие о конкуренции и виды конкурентных стратегийразвития организации

Конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественныхусловиях.

Конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизнинаселения.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

• привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущемсегменте;

• умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегментерынка;

• ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данногосегмента;

• ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данногосегмента.

Формы конкуренции:

1) предметная – конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

2) функциональная – конкуренция между товарами (объектами) - заменителями.

Методы конкуренции:

1) на основе критерия повышения качества товара(неценовая);

2) критерия повышения качества сервисатовара;

3) снижения цены(ценовая);

4) снижения эксплуатационных затрат у потребителятовара;

5) использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

– местном (в группе, отделе, организации ит.п.);

– региональном (районе, городе, области ит.п.);

– национальном (встране);

– межнациональном (в несколькихстранах);

– глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенныхстран).

Для этого изучается рынок, который является местом обострения конкурентной борьбы. Характеристика различных форм рынков приведена в таблице 6.1, в которой формы монополистической конкуренции, олигополии и монополии относятся к несовершенной конкуренции:

Таблица 6.1

Характеристика форм рынка

Варианты изменения конкуренции между фирмами известны следующие:

1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую и принимают решительные меры по выводу ее влидеры;

3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растетмедленно;

4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объемапродаж;

5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другиеневелики;

6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долейрынка;

7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегическихрешений;

8) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высокибарьеры;

9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открытыбольшинству.

К факторам, влияющим на конкурентную борьбу, относятся:

1) размер рынка – чем больше, тем сильнееконкуренты;

2) темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение нарынок;

3) мощности – излишние мощности приводят к падениюцен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирм, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров – покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара надругой;

7) мобильные технологическиемодули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений – жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры,входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособноститовара;

11) быстрое обновление ассортимента выпускаемойпродукции.

Конкурентное преимущество организации определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовать эти связи в виде системы ценностей (рис. 6.1.), чтобы фирма могла получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить оперативные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Понятие «системы ценностей» и «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.

Рис. 6.1. Система ценностей организации

Как правило, стратегический анализ издержек организации (предприятия) построен на основе «цепочки ценностей» и направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ.

«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 6.2.).

Рис. 6.2. «Цепочка ценностей» М. Портера

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

- основнуюдеятельность;

- вспомогательнуюдеятельность.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности организации (предприятия), от менеджеров требуется выполнить четыре действия:

1. Составить цепочку ценностей дляорганизации.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками ипотребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха нарынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другимифирмами).

Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности организации всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Стратегия конкуренции – это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию нарынке.

Выделяют пять базовых стратегий конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров илиуслуг.

2. Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукцииконкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов илиниже.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержекпроизводства.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребностипокупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.