И трудовыми отношениями

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высокая мотивация труда, которая должна обеспечиваться всей системой трудовых отношений и, главным образом, системой оценки и оплаты труда. В связи с этим особый интерес представляет оценка работниками ОАО действующей системы оценки труда.

На вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда?» утвердительно ответили всего 6%, отрицательно 71%, не всегда устраивает 21%, т.е. подавляющее большинство работников (92%) совсем недовольны или не совсем довольны системой оплаты труда. Наиболее довольной категорией являются специалисты (16%) и рабочие-повременщики (6%). Только 1% руководителей устраивает система оценки труда и 3% рабочих-сдельщиков.

Важнейшим качеством системы оценки и оплаты труда является ее справедливость. Несправедливость в оценке и оплате резко снижает мотивацию труда, порождая конфликты и трения в коллективе. Опрос показал, что справедливой систему оценки и оплаты труда считают лишь 2% работников. Несправедливой систему оценки и оплаты труда считают 77% работников и не всегда справедливой 17%, следовательно 93% опрошенных считают систему оплаты труда ущербной или негодной.

Рабочие (основная категория рабочих) наиболее остро воспринимают несправедливость оценки их труда. 80% повременщиков и 83% сдельщиков считают систему оплаты труда несправедливой, а справедливой – не считает ни один рабочий-сдельщик и только 2% рабочих-повременщиков.

Большинство руководителей (65%) и специалистов (69%) считают оценку и оплату труда несправедливой, и только 3% и 2% соответственно – справедливой.

Из ответов на эти вопросы следует, что имеющаяся система оценки и оплаты труда большинство работников ОАО не устраивает, т.е. коллектив психологически готов к смене системы стимулирования труда.

Основным недостатком тарифно-окладной системы является слабая связь между трудом и его оплатой. Опрос подтвердил это. Только 10%, считают, что такая связь имеется. 74% работников считают, что такая зависимость отсутствует и распространена « уравниловка» в оплате труда. 16% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос, что практически означает, что они такой связи не видят.

Вполне понятно, что это весьма сильно подрывает мотивацию труда всех категорий работников и здесь открывается мощный резерв повышения эффективности работы ОАО, что в условиях рыночной экономики имеет решающее значение.

Опрос показал, что коллектив ОАО практически готов перейти на такую систему трудовых отношений, при которой зарплата всех будет жестко зависеть от труда и его результатов. Об этом свидетельствуют ответы на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?». Положительно ответили 89% работников, против 2%, затруднились ответить 9%, следовательно, примерно каждый девятый опрошенный (2+9=11%) не уверены, что нужно платить по труду.

В рыночных условиях денежные поступления в ОАО зависят от объема реализации продукции. В связи с этим возникает необходимость связать зарплату всех работников с объемом реализации. В результате опроса были получены следующие ответы на вопрос «Нужно ли поставить зарплату руководителей, специалистов и рабочих- повременщиков в прямую зависимость от объема реализации продукции?». «Да» - ответили 66% опрошенных, «Нет» -12%, затруднились ответить –22%. Таким образом, большинство коллектива поддерживают идею – связать зарплату всех с объемом реализации. Как и следовало ожидать, наибольший процент, ответивших утвердительно, среди рабочих-сдельщиков (76 %), а наименьший – среди специалистов – 51%. Специалисты понимают, что в этих условиях зарплату они будут не просто «получать», а «зарабатывать», поэтому среди них и самый высокий процент ответивших «Нет» – 27%.

Тем не менее, 34% работников ОАО прямо (12%) или завуалировано (22%) выступают против связи своей зарплаты с итогами работы завода. При этом их не интересует, откуда возьмутся средства на их зарплату.

Такая оторванность результатов работы от зарплаты приводит к тому, что работники не интересуются и не знают результатов работы ОАО. Знают результаты работы завода в целом только 12% опрошенных, это в основном руководители (19%) и специалисты (44%). На заводе сложилась парадоксальная ситуация: специалисты больше осведомлены, чем руководители. Среди руководителей только каждый четвертый знает, как работает ОАО; столько же, т.е. каждый четвёртый не знает итогов работы, что же касается рабочих, то большинство их не знают как работает ОАО (повременщики – 51%, сдельщики – 57%). Значительная часть опрошенных (16%) указывает, что информация о результатах деятельности завода до них не доводится, а это значит что система информированности персонала еще окончательно не сложилась.

Естественно, что результаты работы своего структурного подразделения, филиала знает большее количество членов коллектива (55%), но и здесь неосведомленных по разным причинам –30%. Такое положение останется до тех пор, пока оплата труда не будет связана с итогами работы завода в целом и его структурных подразделений.

Результаты опроса свидетельствуют, что в ОАО имеются большие резервы роста эффективности труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос «Можете ли Вы лично работать лучше?». Отрицательно ответило лишь 1% опрошенных, 4% затруднились ответить. Остальные могут работать лучше, причем 33% могут работать лучше уже сейчас; 62% - при определенных условиях. Таким образом, весь коллектив может работать лучше. Дело за мотивацией труда всех работников, ростом их инициативы, предприимчивости и ответственности за порученное дело.

Отношение к труду зависит от многих факторов: содержания, условий труда и т.д. Содержание труда устраивает меньше половины опрошенных –34%. Самой довольной категорией являются специалисты (56%) и руководители (43%), а самой недовольной здесь категорией являются рабочие –сдельщики (48% указали, что содержание труда их не устраивает).

Условия труда и его организация оценены хуже. Ими довольны 23% и 24% соответственно, т.е. почти каждый четвёртый. Наиболее недовольны условиями труда рабочие –сдельщики (81%), а организацией труда – руководители и рабочие-сдельщики (по 63% и 61%).

Почти две трети опрошенных (65%) не удовлетворяет уровень механизации труда. Он удовлетворяет каждого пятого респондента (20%). Больше всего удовлетворены уровнем механизации специалисты (56%).

Для традиционной системы трудовых отношений характерно недостаточное участие работников в управлении. Это нашло отражение в итогах опроса. Удовлетворенных возможностью участия в управлении 17%. Как и следовало ожидать, наименьшие возможности участвовать в управлении оказались у рабочих – повременщиков: удовлетворенных в 4,5 раза меньше, чем неудовлетворенных. Наряду с этим вызывает недоумение, что 29% руководителей затруднились ответить на этот вопрос и каждый третий из них неудовлетворен возможностью участия в управлении (удовлетворенных – 40%).

В целом ответы на данный вопрос совершенно определенно обнаруживают большой потенциал коллектива в области управления, который можно и нужно задействовать. Необходимо использовать выявленную потребность в участии в управлении для перестройки внутреннего хозяйственного механизма и системы управления ОАО.

Возможность продвижения по службе интересует прежде всего руководителей и служащих. Этих возможностей больше у руководителей – удовлетворены –34% и специалисты –36%. В целом удовлетворенных почти в2 раза меньше, чем неудовлетворенных (да-18%, нет-36%). Это хуже в сравнении с рядом других организаций.

Рабочих больше интересует вопрос повышения квалификации. 34% повременщиков и 45% сдельщиков устраивают возможности повышения квалификации. Почти столько же не устраивают – повременщиков –42%, сдельщиков –41%).

В целом удовлетворены возможностью повышения квалификации 36% опрошенных, нет-43%, затруднились ответить –21%.

В существующей системе только 27% работников самореализуются как личности. 40% не имеют такой возможности. Наибольшая самореализация личности зафиксирована у руководителей (43%). В условиях сравнительно невысокой и нерегулярно выплачиваемой зарплаты особо важное значение приобретают именно возможности служебного, профессионального роста и самореализации личности. Они могут в значительной степени компенсировать потери мотивации труда за счет падения роли зарплаты.

В этом же направлении действует и интерес работников к своей работе, удовлетворенностью ею. Несмотря на ряд негативных моментов в организации труда в ОАО, 35% опрошенных отмечают удовлетворенность своей работой в целом. 50% не удовлетворены, не совсем -12% опрошенных. Удовлетворение работой для большинства работников коллектива является само по себе большой ценностью, открывает возможность в большей степени использовать творческий потенциал коллектива и сохранить основной его состав, несмотря на превратности рыночной судьбы ОАО и ослабления материального вознаграждения.

В условиях, когда материальное стимулирование сильно подорвано, необходимо обратить особое внимание на моральное стимулирование труда. За годы реформы советская система морального стимулирования труда оказалась существенно подорванной. Тем не менее в ОАО используется ряд форм морального стимулирования труда. Среди них: похвала руководителя –12%, повышение квалификации – 4%, почетные грамоты – 5%. За последний год не поощрялось 54% опрошенных. Итоги опроса указывают на необходимость усиления морального стимулирования труда, которое должно быть систематизировано и приспособлено к конкретным условиям работы коллектива завода. Такие средства морального вознаграждения как похвала, поддержка руководителя должны стать ежедневным элементом стиля управления персоналом.

Опрос показал довольно благоприятную социально-психологическую обстановку в ОАО. Довольных трудовыми отношениями оказалось в 7 раз больше, чем недовольных ими (58% против 8%). По мнению большинства опрошенных (66%), в ОАО преобладают отношения доброжелательности и взаимопомощи. Безразличие друг к другу отметили лишь 12% опрошенных, оценили отношения, как напряженные –10%.

Особый срез отношений представляют собой отношения с непосредственным руководителем, их роль трудно переоценить. Они имеют решающее значение для конкурентоспособного коллектива. Именно через руководителей всех уровней происходит сплочение коллектива для решения стратегической задачи – внедрения рыночной системы мотивации труда. Опрос показал, что большинство работников удовлетворены ими (58%), не всегда удовлетворены –32%, недовольных 8%. Как видим, и в этом срезе отношений довольно благоприятная атмосфера.

Таким образом, социально-психологическая среда в ОАО в целом благоприятствует труду. Необходимо сохранить этот «моральный капитал» коллектива, наращивая его.

Особый интерес представляет оценка отношения к труду четырех социальных групп работников: руководителей, специалистов, рабочих-повременщиков, рабочих- сдельщиков.

Наиболее высокую оценку получили работники-сдельщики. Их балл отношения к труду - 4,12. 33% опрошенных признали их отношение к труду добросовестным, 19% - что они работают не в полную силу и только 2% посчитали их труд недобросовестным.

Баллы трёх других категорий примерно одинаковы – специалисты получили оценку 3,65; рабочие–повременщики и руководители – 3,52.

Дисциплина труда, по мнению 20% опрошенных, улучшилась, 31% из них полагают, что она осталась неизменной и 34% считают, что она понизилась.

Для разработки стратегии развития ОАО важное значение имеет постоянство персонала. В связи с этим необходимо знать намерения работников по поводу их дальнейшей работы на заводе. Опрос дал следующий результат: 40% опрошенных намерены долго работать на предприятии. При первой возможности уволятся лишь 10%, в будущем уволятся 28%, затруднились ответить 21%. Таким образом, коллективу не грозят массовые увольнения. Вместе с тем, доля постоянных работников не так велика, чтобы успокоится. Если к желающим уволится примкнут затруднившиеся с ответом, то примерно половина коллектива – 49% может покинуть рабочие места.

Для определения основных направлений работы с персоналом надо знать, что удерживает работников на заводе. Основным мотивом оказалась привязанность к профессии, организации (42%). Боязнь безработицы удерживает 31% работников – это вторая по значению причина.

Зарплата потеряла свою закрепляющую кадры роль: она удерживает лишь 6% опрошенных. Невелика роль профессионального и служебного роста – всего 6%.

В целом опрос показал, что система оплаты труда в ОАО находится в кризисном состоянии. Она неэффективна, несправедлива, не поддерживается большинством работников. В связи с этим есть все основания перейти на Рыночную систему оценки и оплаты труда и создать более эффективную Систему мотивации труда, тем более, что большинство работников психологически к этому готовы.

SWOT- АНАЛИЗ