Технология формирования ассортимента

Планирование ассортимента предполагает анализ рынка с целью выявления наиболее перспективного сегмента, определения ключевых характеристик товара, разработку эффективной сбытовой политики. В общем случае при планировании ассортимента необходимо решение следующих вопросов:

· Что лучше производить стандартный продукт или множество наименований базового изделия? Необходимо проанализировать преимущества и недостатки каждого варианта. Стандартный продукт обеспечивает унификацию производства, позволяет использовать эффект масштаба и минимизирует издержки. Его недостатки - неполный охват рынка и, как результат, недополучение прибыли. При дифференцированном продукте наоборот. Критерий решения вопроса – величина прибыли.

· Когда изымать из ассортимента устаревший продукт? Когда товар не приносит прибыли или не пользуется спросом. Необходим сбор информации со всех рынков, учет сезонности, специфики спроса и т.д. Целесообразно еще на стадии разработки товара выявить ряд нормативных требований к нему (как-то прибыль, выручка, рентабельность и т.д.) Сопоставление фактических и нормативных величин показателей позволит принять решение об изъятии товара;

· Когда вводить в ассортимент новый продукт? Идея о создании нового продукта может быть получена в результате фундаментальных исследований компании (прорывные инновации), в результате маркетинговых исследований рынка (улучшение характеристик товара). Анализ новой идеи проводится по направлениям: экономический, финансовый, технологический, маркетинговый, экологический, институциональный, социологический. Обязателен этап рыночных тестов, в ходе реализации которого компания фиксирует отношение покупателей к новому продукту и вносит изменения.

9. Порядок определения оптимального объема производства

Прибыль является показателем эффективности деятельности предприятия и целью его функционирования. Поэтому объем производства, соответствующий получению максимально-возможной прибыли, аттестуется как оптимальный. Примем порядок определения прибыли как разность между валовым доходом и валовыми издержками, тогда максимально возможная прибыль будет получена при условии максимального разрыва между этими показателями. Построим график изменения валового дохода и валовых издержек в зависимости от объема производства.

Q₁ Q_опт Q₂

 

	Валовый доход
	Валовые издержки

 

Зона прибыли – область Q₁ – Q₂, где валовый доход превышает валовые издержки. На отрезке Q₁ – Q_oпт происходит наращивание прибыли за счет эффекта масштаба (рост издержек отстает от темпов роста дохода). Q_oпт – оптимальный объем производства, соответствующий максимальной разности между валовым доходом и валовыми издержками. На отрезке Q _oпт – Q₂ дезэкономия на масштабе производства, обусловливающая интенсивный рост затрат по сравнению с доходом.

10. Стратегическое планирование производства

Формирование стратегии планирование производства предполагает следующие условия: спрос подвержен сезонным колебаниям, а численность работников и объем производства компании регулирует по своему усмотрению. В зависимости от сочетания этих показателей выделяют три стратегии, каждая из которых называется «чистой».

1. Постоянный объем производства при постоянной численности. Компания, игнорируя состояние спроса, сохраняет объем производства и, соответственно, число занятых неизменными. Это приводит к созданию излишних запасов продукции (в период падения спроса) и ликвидации их (при росте спроса). Стратегия имеет смысл при условии, что продукция подлежит хранению, затраты на хранение продукции значительно ниже затрат, связанных с варьирование объема производства.

2. Переменный объем производства при постоянной численности. Компания корректирует объем производства в зависимости от состояния рынка, оставляя численность персонала неизменной. Для сохранения последнего компания несет затраты, связанные с компенсацией простоев (при падении спроса) и выплатой сверхурочных (при росте спроса). Стратегия целесообразна для компаний, которым требуется высококвалифицированный персонал дефицитных профессий, либо в связи со спецификой отрасли

3. Переменный объем производства при переменной численности. Стратегия чисто сезонного производства. Когда показатели работы предприятия подчинены состоянию спроса. Происходит корректировка числа занятых через найм-уволенение. Стратегия целесообразна для производств, где не требуется высококвалифицированный персонал.

 

11. Особенности стратегического поведения виолентов

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой, ориентированные на массовый рынок и удовлетворение стандартных потребностей. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря достаточности финансовых и материально-технических средств, научных разработок не только разработать новшество, но и и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом», активно развивающемся в перспективном направлении. Однако высокая динамика развития сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой отрасли. Со временем развитие виолента замедляется, а его положение стабилизируется, «лев» переходит в стадию «могучего слона», обладающего развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений.

Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бегемот», трансформация в которого происходит из-за чрезмерной диверсификации деятельности. Появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе необходимы шаги по восстановлению финансовой устойчивости, в т.ч. изменение структуры диверсифицированного портфеля.

Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»).

12. Особенности стратегического поведения патиентов

Патиентная стратегия типична для фирм с узкой специализацией - изготовление особой продукции для определенного круга потребителей. Рыночная сила патиенты в том, что их изделия становятся незаменимыми для соответствующих клиентов. Компания контролирует небольшую часть рынка, завоевывает максимальную долю рыночного сегмента. Свои товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Это связано со стремлением уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. В учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы.

Компании – патиенты приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности.

13. Особенности стратегического поведения коммутантов

Коммутанты - малые фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Им характерна стратегия подражательства. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами. Влияние «серых мышей» на инновационный процесс в целом может быть оценено как негативное, хотя они отчасти содействуют диффузии инноваций. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд клиента.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия играют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса. Отсутствие крупных мощностей, особых познаний - всего, чем сильные другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам легко идти на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. Повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе.

Компании-коммутанты появляются там, где: другие предприятия неэффективны; места для других конкурентов просто физически нет; прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

14. Особенности стратегического поведения эксплерентов

Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянной разработке радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки».

Особенность эксплерента состоит в том, что его инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты - это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.

В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.

При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к «ноу-хау» подконтрольной компании.

 

15. Учет фактора времени при оценке эффективности инвестиционного проекта. Дисконтирование

Дисконтирование приведение разновременных стоимостных показателей к единому отрезку времени. Основной принцип – рубль сегодня не равен рублю завтра; причина тому – инфляция, рисковость, платность.

Дисконтирование основано на методике определения сложных процентов. Формула дисконтирвоанной текущей стоимости денежных потоков выглядит следующим образом:

, где

CF_i - денежные потоки i-го периода
r - ставка дисконтирования
N - число периодов

Ставка дисконтирования r определяется в виде % в год. Базовое определение ставки дисконтирования - это ставка дохода, который можно получать на свои деньги, если отказаться от анализируемых инвестиций и поместить их в инвестиционные инструменты, не связанные с различимым риском (банковские депозиты, стабильные ценные бумаги и т.п). Дополнительно в ставку дисконтирования закладывается дополнительно «премия за риск», учитывающая степень неопределенности.

16. Источники привлечения средств компании

Под внутренними и внешними источниками финансирования понимают соответственно соб­ственные и привлеченные (заемные) средства.

Рис. Структура источников средств предприятия

Основным элементом приведенной схемы является соб­ственный капитал. Источниками собственных средствявляются: уставный капитал (средства от продажи акций и паевые взно­сы участников); резервы, накопленные предприятием; прочие взносы юридических и физических лиц (целевое финан­сирование, пожертвования, благотворительные взносы и др.).

Уставный капитал представляет собой сумму средств, предо­ставленных собственниками для обеспечения уставной деятель­ности предприятия. При создании предприятия вкладами в его капитал могут быть денежные средства, материальные и нематериальные активы. Он отражает сумму обязательств предприятия перед инвесторами.

Формирование уставного капитала может сопровождаться образованием дополнительного источника средств — эмисси­онного дохода, когда в ходе первичной эмиссии акции продаются по цене выше но­минала. При получении этих сумм они зачисляются в доба­вочный капитал.

Прибыль является основным источником средств; в балансе она присутствует в яв­ном виде как нераспределенная прибыль, а также в завуалирован­ном виде — как созданные за счет прибыли фонды и резервы.

К основным источникам привлеченных средств относят: кредитование; средства от продажи ценных бумаг; кредиторская задолженность и др.

Кредитование деятельности предприятия осуществляется на принципах платности, срочности, возвратности, гарантированности. Эмиссия ценных бумаг выступает более «мягким» способом привлечения средств, поскольку предполагает выполнение всего лишь 1-2 условий кредитования.

Дополнительным источником привлеченных средств может выступать государственное финансирование.

17. Порядок определения точки безубыточности

Точка безубыточности - это минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. В свою очередь, как с изменением выручки растет прибыль, показывает операционный рычаг (операционный леверидж). Степень превышение объемов продаж над точкой безубыточности определяет запас финансовой прочности (запас устойчивости) предприятия.

Для расчета точки безубыточности издержки классифицируют как переменные (возрастают пропорционально увеличению производства) и постоянные (не зависят от количества произведенной продукции).

Точка безубыточности в стоимостном выражении:

, где

BEP (англ. break-even point) — точка безубыточности,

TFC (англ. total fixed costs) — величина постоянных издержек,

VC (англ. unit variable cost) — величина переменных издержек на единицу продукции,

P (англ. unit sale price) — стоимость единицы продукции (реализация),

C (англ. unit contribution margin) — прибыль с единицы продукции без учета доли переменных издержек (разница между стоимостью продукции (P) и переменными издержками на единицу продукции (VC)).

Точка безубыточности в единицах продукции — такое минимальное количество продукции, при котором доход от реализации этой продукции полностью перекрывает все издержки на ее производство:

.

18. Затраты на производство продукции – состав, классификация

Себестоимость – это затраты, связанные с производством и реализацией продукции. Классификация затрат – это их группировка по определенным признакам. Классификацию затрат проводят по признакам:

1. По экономическому содержанию затраты на производство группируются по следующим элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты. Группировка расходов по калькуляционным статьям производится с учетом их и места возникновения. Номенклатура и содержание статей зависят от особенностей производства, характера продукции.

2. В зависимости от способов включения в себестоимость отдельных видов продукции затраты делят на прямые и косвенные. К первым относят затраты, непосредственно связанные с производством продукции (затраты на материалы, основная заработная плата производственных рабочих и др.);ко вторым - затраты, которые невозможно прямо относить на себестоимость продукции (общепроизводственные и коммерческие расходы).

3. По месту возникновения затраты подразделяют на основные и вспомогательные в зависимости от назначения цехов предприятия.

4. По составу затраты можно подразделяют на простые и комплексные. Простые затраты объединяют экономически однородные расходы. Комплексные статьи объединяют экономически разнородные расходы (например, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, общехозяйственные расходы).

5. В зависимости от экономической роли затрат в процессе изготовления продукции различают основные и накладные расходы. К основным относят затраты, обусловленные первичными факторами производства (основная заработная плата производственных рабочих). Накладные расходы обусловлены конкретными формами организации производства (общепроизводственные, общехозяйственные и др.).

6. В зависимости от изменения объема производства - переменные (возрастают пропорционально увеличению производства) и постоянные (не зависят от количества произведенной продукции).

 

19. Организация торговли интеллектуальной собственностью на международном уровне

Внешняя торговля интеллектуальной собственностью – это передача исключительных прав на объекты интеллектуальной собственности или предоставление права на использование их другими лицами. В зависимости от содержания выделяют – чистые лицензии (объект договора) и сопутствующие (включаются в общие договоры о поставках продукции).

Существуют два способа получения прибыли от интеллектуальной собственности. Владелец предоставляет лицензию стороннему лицу, которое будет производить готовый продукт, выплачивая платежи (паушальный платеж - единовременный, либо роялти – периодический). Либо же владелец интеллектуальной собственности самостоятельно осуществляет производство нового продукта. Экономические причины, по которым фирмы предпочитают лицензирование своей интеллектуальной собственности.

Выделяют следующие виды договоров:

· О простой лицензии – позволяет лицензиару продавать лицензию другим лицензиатам, самостоятельно производить по ней продукцию и сбывать на любой территории;

· Об исключительной лицензии – лицензиат получает монопольное право на использование лицензии, включая ее перепродажу на определенной территории;

· О полной лицензии – лицензиар полностью лишается права на лицензию.

20. Методы и направления проектного анализа

Проектным анализом называется анализ доходности проекта на основе сопоставления затрат на проект и выгод. По времени проведения проектный анализ можно разделить на: предварительный; текущий; последующий. По направлению выделяют виды анализа: финансовый, технический, маркетинговый, институциональный, социальный, экологический, экономический.

К основным методам анализа относят:

1. Метод «с проектом - без проекта» - состоит в определении изменения эффективности функционирования предприятия при реализации инвестиционного проекта:

∆ Р = ∆ Д - ∆ З,

где ∆ Р, ∆ Д и ∆ З – изменение результата, дохода и затрат соответственно, связанное с реализацией инвестиционного проекта

2. Метод наименьших затрат – используется в том случае, когда результат реализации проекта невозможно представить в количественном выражении, а затраты многовариантны и легко исчислимы. Критерием выбора варианта проекта выступает минимум затрат

3. Дисконтирование – вспомогательный метод, позволяющий привести разновременные стоимостные показатели к единому отрезку времени.

 

21. Стратегии конкуренции

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают конкуренты. Подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

22. Определение конкурентного климата в отрасли

Для обоснованного выбора конкурентной стратегии фирмы необходим сбор и анализ информации, предполагающей оценку привлекательности отрасли в перспективе и определение конкурентной позиции фирмы и ее продуктов.

Выделяют 5 конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции фирмы: появление новых конкурентов, угроза замены новыми продуктами, сила поставщиков и покупателей, конкуренция среди производителей.

При оценке угрозы появления новых конкурентов ориентируются на высоту «барьера входа в отрасль», определяемую с учетом масштаба производства, привычности марки товара, затрат по входу в отрасль и приобретения основных фондов, доступа к системе товародвижения и снабжения, отсутствия опыта производства продукта, возможной реакцией конкурентов.

При оценке угрозы замены учитывают характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков определяется: разнообразием и качеством поставляемых продуктов и услуг, возможностью замены поставщиков, затратами переключения потребителей на других поставщиков; объемами поставки.

Сила позиции покупателей определяется факторами: возможностью переключения на другие продукты и соответствующими затратами, объемом закупаемых продуктов.

Эти группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность ведения в ней бизнеса. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты. Взависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

23. Взаимосвязь стратегических и тактических планов компании

Стратегический план позволяет компании определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. тактические планы же детализируют этот процесс. Если стратегический план может не учитывать конкретных особенностей ситуации, ее направленности, а наоборот, конструировать ситуацию «под себя», то тактический план должен «привязывать» обстоятельства и планы друг к другу.

Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них.

В рамках стратегического планирования выделяется четыре типа целей: рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, приоритеты производственно-коммерческой деятельности); производственные (структура производства и технология); финансово-экономические (источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты); социальные (удовлетворение социальных потребностей общества).

Стратегическое планирование связано с планированием развития предприятия и инновационным планированием.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет). В структурных подразделениях планируют не только цели и мероприятия, но и отдельные проекты по реализации стратегических целей. Осуществляется в форме – бизнес – планов, которые представляют собой программу эффективного управления предприятием и проектами.

24. Жизненный цикл товара

Жизненный цикл продукта - это время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на том же рынке.
Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий:

1. Разработка продукта.

2. Стадия внедрения и испытания - период медленного роста сбыта по мере выхода товаров на рынок. На данной стадии продукт приносит лишь затраты, а часто и убытки. Очень велики на этой стадии инвестиции в организацию производства и освоение продукта (тем более, если он новый).

3. Стадия развития (роста) - стадия признания товара потребителем. Характеризуется она существенным увеличением объема продаж и возрастания его прибыли.

4. Стадия зрелости - период постепенного замедления темпов прироста продаж в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей. На этой фазе прибыль достигает своего максимума и начинает снижаться из-за дополнительных расходов по поддержанию конкурентоспособности товаров на рекламу, стимулирование сбыта.

5. Стадия спада - период резкого снижения объема продаж и прибыли.

Обычно самой короткой бывает стадия внедрения, самой длинной - стадия спада. Каждая стадия требует подбора соответствующих маркетинговых инструментов: цен, форм распределения и продвижения.

25. Порядок определения затрат на продвижение товара на рынке

Для определения величины бюджета на продвижение используют пять методов:

· «все, что вы себе можете позволить» - планирование затрат на продвижение по остаточному принципу. Компания, получив финансовый результат деятельности, распределяет его по всем направлениям расходования средств. То, что останется, направляется на продвижение. Велика вероятность недостаточного финансирования;

· метод прироста - устанавливается на заранее оговоренный отрезок времени. Величина бюджета на продвижение увеличивается или уменьшается на заранее установленный процент. Недостаток – абстрагирование от состояния рынка;

· метод доли от продаж - устанавливается на заранее оговоренный отрезок времени. Определяется твердый процент отчисления от выручки в бюджет продвижения, т.е. устанавливается прямая зависимость между результативностью работы предприятия и его затратами на продвижение (чтои является недостатком этого метода);

· метод паритета с конкурентами – компания выбирает основного конкурента на рынке и копирует все его действия в сфере продвижения. Недостаток – не учет специфики положения на рынке, возможное копирование «чужих» ошибок, позиция «вице-лидера»;

· метод увязывания целей и задач – наиболее сильный метод, поскольку предполагает определение целей продвижения, разработку под нее соответствующего финансового обоснования.

 

26. Бизнес-план – назначение, структура, порядок разработки

Бизнес-план – это подробный, четко структурированный документ, отвечающий на следующие вопросы: где? (текущее положение компании), куда? (направление ее развития) как? (методы достижения цели).

Цель составления бизнес-плана – оценка текущего состояния бизнеса и выявление тенденций его развития, и обоснование экономической эффективности инвестирования бизнеса. Обычно бизнес-план разрабатывается на 3-5 лет, но ежегодно корректируется. Бизнес-план называют «комбинацией 3М» - менеджмент, маркетинг и деньги.

Структура бизнес плана включает в себя разделы: резюме (краткое содержание), рынок и отрасль, продукт и услуги, финансовый план, риски и их учет, конкуренция, характеристика производства. Непосредственно обоснование эффективности деятельности компании сосредоточено в разделе финансовый план, представляющем собой план, содержащий два основных раздела - доходы и расходы.

К бизнес-плану прилагаются приложения, содержащие информацию, более детально раскрывающую основные положения, изложенные в основном документе.

 

27. Финансовое планирование

Финансовый план предприятия — это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирую­щий баланс доходов и расходов предприятия.

Основная цель финансового планирования состоит в том, что­бы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансо­выми возможностями.

В процессе финансового планирования решаются следующие задачи:

• определяются источники и размеры собственных финансо­вых ресурсов предприятия;

• принимаются решения о необходимости привлечения внеш­них финансовых ресурсов;

• определяется потребность предприятия в финансовых ре­сурсах;

• уточняется экономическая эффектив­ность планируемых инвестиций;

• выявляются резервы рационального использования произ­водственных мощностей.

Финансовое планирование на предприятии осуществляется планово-экономическим и финансовым отделами. Самостоятель­ные финансовые отделы (управления) создаются, как правило, на крупных и средних предприятиях. В состав отдела могут входить подразделения (сектор, бюро, группа) финансового планирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности, организации расчетов, инкассации, кассовых операций и др.

28. Конкурентоспособность организации, ее продуктов

Конкурентоспособность - способность определённого объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях. Объекты, обладающие конкурентоспособностью, можно разбить на четыре группы: товары, предприятия, отрасли, регионы. Потребитель оценивает конкурентоспособность любых объектов с точки зрения степени удовлетворения своих потребностей и уровня их значимости (более значимые потребности должны быть удовлетворены раньше, чем менее значимые).

Конкурентоспособность товара потребитель оценивает с точки зрения своих потребностей и полноты их удовлетворения. Обладая ограниченными возможностями (не только финансовыми), потребитель стремится максимизировать степень своей общей удовлетворенности.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

· технико-экономические - качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги;

· коммерческие - определяют условия реализации товаров на конкретном рынке;

· нормативно-правовые - отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты).

 

29. Совокупность планов компании в зависимости от временного горизонта

1. Реактивное планирование.

Реактивное планирование нацелено в прошлое. Основной метод—исследование проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Реактивисты считают, что если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать, то проблема исчезнет.

Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Она управляется сверху вниз с помощью личного авторского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт.

2. Инактивное планирование.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему. Означает инертность – делать что-либо по привычке без сознательных усилий. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться вперед. При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Такое планирование возможно для работы только в стабильных, благоприятных условиях.

3. Преактивное планирование. Преактивное планирование означает упреждение, высшую степень активности. Оно ориентировано в основном на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения, особенно важна возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну.

Преактивное планирование ориентируется на поиск оптимальных решений. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

4. Интерактивное планирование.

Интерактивное планирование —основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации, оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

30. Преимущества и условия реализации эффекта масштаба

Эффект масштаба связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от объемов ее производства, что обусловлено распределение условно-постоянных затрат компании на большее количество продукции.

В зависимости от характера указанного соотношения различают:

· положительный (растущий) эффект масштаба, когда объем выпуска увеличивается в большей пропорции, чем затраты факторов;

· постоянный (неизменный) эффект масштаба, когда объем выпуска изменяется в той же пропорции, что и затраты факторов;

· отрицательный (снижающийся) эффект масштаба, если объем выпуска увеличивается в меньшей пропорции, нежели затраты факторов производства.

Факторы, способствующие росту отдачи от масштаба:действие размерного фактора; рост производительности из-за более глубокого разделения труда; большие возможности применения новых технологий и техники; более полная загрузка мощностей; использование высококвалифицированной рабочей силы.

В качес