Проектирование ССП в отраслях экономики

Разработка сбалансированной системы индикаторов

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

1.Подготовка к разработке ССП (На данном этапе необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП);

2.Разработка ССП (На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.);

3.Каскадирование ССП (Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей);

4.Контроль выполнения стратегии (Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.).

Этапы разработки и внедрения ССП

1.Конкретизация стратегических целей

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

· Цели должныбытьизмеримыми.

· На достижение целей можно влиять.

· Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

2.Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

3.Выбор показателей и определение их целевых значений

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми.

Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение:

Финансы - 4-5 показателей (22%);

Клиенты - 4-5 показателей (22%);

Внутренние бизнес-процессы - 8-10 показателей (34%);

Обучение и развитие - 4-5 показателей (22%).

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет).

Введение промежуточных показателей позволяет оценить скорость приближения к намеченной цели.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей.

4.Определение связи показателей с бизнес-процессами

Как было сказано выше, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса.

5. Определение стратегических мероприятий

«Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

6. Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

-Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?

-Насколько прост расчет значений показателей?

-Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?

-Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?

-Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

-Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?

-Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?

-Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?