Опыт российских предприятий после 90-х годов

Из-за резкого падения курса рубля и платежеспособного спроса покупателей товарооборот торгового дома «Перекресток» сократился в долларовом исчислении в 2,5 раза[8]. При этом у компании был долг, номинированный в долларах США, перед ЕБРР и пулом западноевропейских банков, предоставивших финансирование для целей развития сети супермаркетов. Компания оказалась на грани несостоятельности.

В 2003 году в основном было завершено формирование лесопромышленной компании «Континенталь-менеджмент» (далее – ЛПК) за счет вновь приобретенных промышленных активов (15 производственных и лесозаготовительных предприятий). Активы относились к второму-третьему эшелону предприятий лесной отрасли. До вхождения в ЛПК предприятия имели разных собственников, не были производственно и коммерчески интегрированы между собой, различались уровнем корпоративного управления. Кроме того, большинство предприятий находились в неблагополучном финансовом состоянии.

Соломатина Анна (исполнительный директор производственно-торговой группы "Мистерия") выделяет три ключевых принципа, которые определяли действия по изменению возникшей ситуации, основанные на частных случаях.

1. Развитие бизнеса как источник оздоровления

В обоих случаях бизнес оказался неустойчивым перед макроэкономическими факторами: резкое изменение курсов валют, конъюнктуры и требований рынка. Прежде всего, необходимо было найти такие пути развития, которые бы не позволили предприятию вновь оказаться в кризисной ситуации. А именно, несмотря на ограниченные возможности в привлечении ресурсов, увеличить масштабы бизнеса (для «Перекрестка») и организовать программы модернизации и строительства современных мощностей (для ЛПК).

1. Создание инвестиционной службы.

Эта задача состоит в формировании профильного подразделения и привлечении в него высокопрофессиональных кадров. Сотрудники подразделения занимались не только классическими инвестиционными расчетами, анализом и организацией привлечения финансирования. Их основной задачей стало вовлечение в процесс генерирования инвестиционных идей максимального количества служб и сотрудников. Они помогали каждому желающему сформулировать инвестиционную идею, оформить ее в инвестиционное предложение, пригодное для обсуждения и оценки.

В ТД «Перекресток» данная функция на этапе становления была передана планово-экономическому отделу с привлечением дополнительных специалистов по инвестиционному анализу. Впоследствии для этой работы было выделено отдельное управление, а затем для развития перспективных инновационных идей был создан проектный офис. В Управляющей компании ЛПК инвестиционный департамент создавался с нуля, а на предприятиях холдинга соответствующие функции были переданы финансовым директорам.

2. Подготовка регламентов и процедур.

В ходе его осуществления руководство стремилось к максимальной простоте, старались превратить форматы и требования к подготовке инвестпроектов в «шпаргалки» и удобные формуляры, доступные каждому. Также крайне важно было обеспечить всем сотрудникам прямой доступ в инвестиционный департамент для получения оперативной поддержки и квалифицированной помощи.

3. Административный ресурс.

Из управляющей компании на предприятия было направлено директивное письмо о необходимости подготовки и предоставления инвестиционных предложений.

В ситуации, когда руководители предприятий и менеджеры были заняты решением текущих задач, такой подход оказался единственно действенным. Также руководство не использовало материальную мотивацию для участников инвестиционной деятельности, а исходили из заинтересованности сотрудников в самосовершенствовании и в развитии бизнеса в целом. Инициаторы проектов учились оценивать их влияние на финансовые результаты бизнеса, получая, таким образом, возможность повысить не только профессиональный уровень, но и свою рыночную стоимость.

4. Рабочие группы.

По каждому проекту создавалась отдельная рабочая группа во главе с руководителем соответствующего профильного направления компании. В состав группы входили эксперты – представители различных подразделений, которые должны были прорабатывать вопросы в рамках своей компетенции: производственные технологии, строительство, маркетинг, экономика, инвестиционный анализ и т.д.

Формирование рабочих групп придавало дополнительную значимость проекту, повышало ответственность его участников.

Первыми проектами стали в ЛПК привлечение финансирования под создание деревообрабатывающего цеха на базе Байкальского ЦБК, в ТД «Перекресток» – реализация программы по открытию новых супермаркетов на арендованных площадях и внедрение новой информационной системы. Эти проекты позволили обеим компаниям пересмотреть приоритеты своей деятельности.

Вышеперечисленные мероприятия не носили уникальный характер. Они были направлены на то, чтобы последовательно и целенаправленно добиваться практических результатов, несмотря на необходимость постоянно отвлекаться на решение горящих вопросов текущей работы.

Не менее 30% рабочего времени Соломатиной Анны на посту финансового директора уделялось постановке и развитию инвестиционной деятельности. Инерционность и скепсис, присутствовавшие вначале, в течение двух-трех месяцев сменились на инициативность, заинтересованность и осмысленность. Это и является лучшим путем для выхода из кризиса.

2. Баланс между полномочиями и ответственностью

Не всегда в кризисных ситуациях необходима крайняя централизация власти и ресурсов. Одним из преимуществ централизованного управления считается меньшая требовательность к кадрам на местах и, соответственно, меньшие затраты на вознаграждение персонала. В данных обстоятельствах это преимущество не сработало. Для Соломатиной Анны самым надежным и испытанным подходом является полное делегирование управления операционной деятельностью региональным предприятиям, то есть максимально возможная децентрализация. Конечно, при этом необходимо позаботиться об удержании бизнеса.

Переход на децентрализованное управление требует контроля над всеми направлениями деятельности. Для этого необходимы достоверная, полноценная и своевременная управленческая отчетность, введение системы показателей оценки эффективности деятельности предприятий и закрепление персональной ответственности за их достижение, внедрение процедур регулярного мониторинга и контроля над результатами.

Так, на ежемесячной основе оценивались результаты деятельности торговых объектов ТД «Перекресток» по товарообороту, товарному запасу и размеру потерь (данные показатели имели равный вес при расчете премиальных выплат). Лесопромышленные предприятия ЛПК отвечали за достижение показателя EBITDA[9]. Если целевые показатели существенно отклонялись от заданных, УК немедленно включалась в оперативное управление проблемной зоной, вплоть до перевода соответствующей функции под управление из центра. Постепенно сотрудники научились понимать значимость финансовых показателей, и мышление производственными и операционными категориями уступило место финансовому.

Удержать контроль над деятельностью предприятий позволяло также использование принципа независимости при формировании команды высшего руководства на местах. Генеральный директор, финансовый директор и начальник службы безопасности не должны были ранее работать вместе, состоять в личных либо родственных отношениях. Кроме того, они были самостоятельны при исполнении своих обязанностей. Функционально каждое подразделение предприятия подчинялась соответствующей службе в УК. Ее профильные службы подбирали кадры, устанавливали требования к их профессиональной подготовке, оценивали лояльность сотрудников. Они же осуществляли впоследствии рабочее взаимодействие со специалистами.

Постепенно дополнительно к производственной деятельности были переданы полномочия по управлению снабженческой, коммерческой, финансовой функциями.

3. Финансовый подход к управлению

Высокопрофессиональные и с глубоким пониманием проблем бизнеса финансисты и экономисты должны не только обеспечить компанию своевременными и достоверными отчетами, но и научить сотрудников, вплоть до среднего уровня, «считывать» полезную финансовую информацию.

Из множества видов анализа наиболее полезными и востребованными оказались факторный и маржинальный. Отчеты должны быть лаконичны и просты.

Факторный анализ отклонений (на базе P&L; план-факт или факт-факт в зависимости от задач) позволяет вовлечь максимальное количество служб и сотрудников в деятельное обсуждение финансовых результатов, побудить каждого провести «внутреннюю инвентаризацию» своей деятельности с точки зрения ее влияния на финансовый результат. Средний эффект – сокращение расходов до 5–7% – достигался только за счет выявления необоснованных расходов, несогласованности в планировании и расходовании средств, причем решения оказывались на поверхности.

Следующим этапом при соответствующей готовности бухгалтерских, экономических и нормативных учетных систем может выступить маржинальный анализ выпускаемой продукции. К сожалению, его невозможно провести, располагая только прилично налаженным бухгалтерским учетом. На производственном предприятии должна быть отработана методология экономического анализа, определены производственные нормативы (например, нормы расхода сырья на единицу произведенного товара), для торговли важно выделение категорий товаров по группам доходности.

При маржинальном анализе отдельных видов продукции или категорий товаров выявляются нерентабельные позиции. Это дает обоснованный повод для пересмотра производственной программы и ассортиментной политики, задает направление для будущей инвестиционной политики и модернизации мощностей. Как минимум появляется возможность подняться над точкой безубыточности.

В 2005 году обстановка на ОАО «Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат» была крайне неблагополучна. В связи с низким уровнем цен на рынке производство вискозной целлюлозы было нерентабельным. Для изменения ситуации нужно было увеличивать объем производства.

Падение реализации способствовало росту доли накладных расходов в себестоимости, что вело к увеличению последней. Это, в свою очередь, снижало и без того низкую рентабельность производства. К тому же возрастала стоимость древесины, основного сырья для производства целлюлозы. То есть, рынок диктовал такие условия ценовой политики, в которые предприятие со своим уровнем затрат никак не вписывались.

Высокая долговая нагрузка осложнялась краткосрочным характером заимствований. Из-за дефицита оборотного капитала накапливалась задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды. Это привело к блокировке денежных средств при возврате экспортного НДС. Ежемесячно предприятие находилось под угрозой нарушения сроков выплаты зарплаты, в итоге сложилась неспокойная социальная обстановка, которая могла обернуться забастовками.

При наличии указанных проблем на предприятии отсутствовало реальное управление финансами. Бюджет формировался финансовыми службами в отрыве от производства, жил своей жизнью и поэтому чаще всего не исполнялся. Имевшиеся денежные средства нередко расходовались бессистемно, по принципу «затыкания дыр».

Требовались срочные меры по финансовому оздоровлению предприятия, что было возможно лишь при условии мобилизации внутренних резервов и вовлечения в борьбу с кризисом всех служб предприятия.

Основные мероприятия по изменению ситуации на предприятии.

1. Внедрение ежемесячного, подекадного, а в случае необходимости ежедневного финансового планирования, контроля «план-факт», а также исполнения бюджетной дисциплины.

2. Введение коллегиальной системы управления финансами. Решения о первоочередных нуждах предприятия принимались не только на уровне генерального и финансового директоров, но и путем совместного обсуждения всеми заинтересованными службами. Так оказалось эффективнее выявлять действительно насущные потребности. При этом задержек в принятии решений не возникало, поскольку заседания платежных комитетов проводились в ежедневном режиме, а бюджеты прорабатывались со всей тщательностью.

3. Разработка экономическими и техническими службами комбината нескольких моделей будущего развития – вариантов функционирования комбината в условиях производственных и политических ограничений. Задачей при этом был выбор оптимального варианта развития предприятия, обоснование сроков и целесообразности привлечения заемных средств. Для этого применялась оценка по маржинальной доходности, и определялись точки безубыточности с учетом видов производимой продукции в будущем.

4. Создание многоуровневой системы мотивации персонала, ориентированной на конечный финансовый результат. Так, работникам производства, помимо премий, предусмотренных положением о премировании, выплачивались вознаграждения по итогам смены, если производительность оказывалась выше ранее установленной планом.

5. Разработка и реализация программы снижения издержек производства, включая не только изменение норм на технологические процессы, но и меры по уменьшению расходов (например, реализация неликвидов и контроль качества ТМЦ, закупаемых для производства). Конечной целью мероприятий по снижению себестоимости было высвобождение оборотного капитала, направление его на увеличение объема производства.

6. Разработка и внедрение системы сбора фактической информации для оперативного принятия управленческих решений. Ежемесячное проведение факторного анализа отклонений позволяло выявлять узкие места в формировании затрат, лучше понимать текущее состояние и устранять проблемы своевременно.

Конечно, все эти меры были жизненно необходимы, но они, тем не менее, не в полной мере обеспечивали предприятие оборотным капиталом. Решением могло стать дополнительное заемное финансирование, и в этом вопросе существенная роль отводилась управляющей компании. Одной из задач региональной финансово-экономической службы становилось создание «поля доверия» с банками, обеспечение их необходимой финансовой информацией о текущих показателях деятельности предприятия. Банковские служащие осуществляют постоянный мониторинг информации о ЦБК, поэтому для успешного привлечения финансирования нужно было поддерживать имидж надежного заемщика.

За достаточно короткий период комбинату удалось получить банковские кредиты на пополнение оборотных средств. Это, в свою очередь, позволило увеличить объем реализации выпускаемой продукции и наконец-то получить долгожданную прибыль.

Таким образом, предприятие от месяца к месяцу набирало обороты, улучшая свои финансово-экономические показатели. Так постепенно закладывался фундамент для дальнейшего развития комбината и привлечения инвестиций.

По основным способам вывода производственного предприятия из кризиса в РФ можно сделать выводы:

1. На этапе внешнего управления обычно применяются:

а) изменение системы управления;

б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;

в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);

г) использование толлинговых схем;

д) введение режима экономии;

е) продажа акций;

ж) проведение реструктуризации долгов;

з) заключение мирового соглашения с кредиторами.

2. На этапе конкурсного производства:

а) продажа имущества предприятия;

б) реструктуризация предприятия-должника;

в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;

г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;

д) мировое соглашение с кредиторами;

е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Меры, которые принимают предприятия в борьбе с трудностями в 2009 году, просты – экономить на всем, на чем только получается.

Половина предпринимателей сейчас сокращает затраты на цели, не связанные с производством, – сюда относятся и представительские расходы, и плата ‘за канцелярию’, и социальные пакеты для персонала. Сокращение штатов, уменьшение объемов производства и урезание зарплат выбирает примерно треть предприятий. К самым жестким действиям прибегают металлурги – массовые увольнения и отправка рабочих в неоплачиваемые отпуска приняли массовый характер.

Текущая ситуациянаряду с финансовыми трудностями, обострила ряд проблем, которые присущи большинству российских предприятий. Это:

- недостаток знаний и опыта управления в условиях кризиса;

- неполное использование (на первоначальном этапе) всех возможностей предприятия противостоять негативным кризисным последствиям;

- низкая самомотивация персонала на эффективную работу.

Эти проблемы являются основным сдерживающим фактором увеличения конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия.

На основании выше сказанного можно рекомендовать:

1) программировать действия системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса;

2) заблаговременно создавать дублирующие органы управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;

3) создавать стратегические резервы необходимых ресурсов и распоряжаться ими централизованно;

4) проводить политику активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;

5) использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счет пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции;

6) создавать новые организационные формы управления;

7) вести постоянный мониторинг обстановки.