Программа действий по выходу из кризиса предприятий

В условиях внутреннего финансового кризиса специфика управления компанией состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств, конечно же, зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Все действия, которые необходимо предпринимать для управления предприятием в кризисной ситуации, согласовываются с принципами и требованиями Международного стандарта ИСО 9001-2000. Это лишний раз подтверждает факт универсальности стандарта.

Методы выхода из кризиса:

1. Необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Перечень задач, которые должна решать аналитическая группа:

• Обеспечение экстренных внутренних и внешних коммуникаций, для преодоления организационных барьеров, оперативное общение с персоналом для поддержания морального климата и с партнерами (потребителями, поставщиками и т.п.) для сохранения своего имиджа.

• Обеспечение мониторинга и оценки:

- внешней и внутренней среды;

- финансово-экономического состояния предприятия.

• Обеспечение:

- разработки мер противодействия кризису:

- внедрения запланированных мероприятий;

- проведения оперативных внутренних аудитов деятельности предприятия.

Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством и аналитической. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Можно выделить следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

- постановка диагноза и признание кризисной ситуации;

- определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;

- выработка методов «лечения»;

- формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

2. “Ручное управление” или делегирование полномочий. Чтобы избежать утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение).

Не всегда в кризисных ситуациях необходима крайняя централизация власти и ресурсов. Переход на децентрализованное управление требует контроля над всеми направлениями деятельности. Для этого необходимы достоверная, полноценная и своевременная управленческая отчетность, введение системы показателей оценки эффективности деятельности предприятий и закрепление персональной ответственности за их достижение, внедрение процедур регулярного мониторинга и контроля над результатами.

 Если целевые показатели существенно отклоняются от заданных, то управляющая компания немедленно должна включаться в оперативное управление проблемной зоной, вплоть до перевода соответствующей функции под управление из центра.

Децентрализация – не самый простой способ организации управления в кризисной ситуации. Но ее преимущества очевидны, особенно для финансового директора, так как всегда определен ответственный за результат.

3. Отчетность. Возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. Чтобы избежать недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

4. Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

5. Сжатие во времени. В условиях кризисной ситуации периодичность отчетов о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

6. Первый секвестр. На первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. До обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

7. Корректировка планов. В первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

8. Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы. Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

9. “Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

10. Смена ориентации. Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой компании всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.

Единого рецепта для всех предприятий по устранению кризиса, конечно, быть не может. И для того, чтобы предприятию выжить в условиях кризиса необходимо вооружиться стратегией, тактикой и программой действий.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.

 

 

 

Заключение

Рассмотрено множество различных методов выхода из кризиса предприятий. Для их применения целесообразно руководствоваться следующими действиями:

- определить на какой стадии глубины финансового кризиса находится предприятие;

- выявить причины возникновения кризисных ситуаций;

- разработать комплексную программу действий по выходу из кризиса;

- обозначить ответственных за результат исполнения этой программы, то есть ввести мониторинг обстановки.

Для менеджеров высшего звена важно не допустить паники и относиться к кризису как к возможности, как к способу совершенства работы предприятия. Для этого необходимо выявить и ликвидировать недостатки предприятия, сделать прочным его положение на рынке. Инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш в критической ситуации.

Опыт развития успешных компаний показывает, что многие из них прошли испытание кризисом и извлекли максимальную пользу для дальнейшего развития именно потому, что относились к кризису как к возможности и дополнительному преимуществу.

Антикризисные мероприятия должны дать не только положительные результаты, но и обеспечить устойчивый иммунитет к угрозам. Стабилизация деятельности организации достижима только за счет программы развития бизнеса.

 

 

Список использованной литературы

1. Блинов А. О., Захаров В. Я., Хавин Д. В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО, 2009 г.;

2. Марина Попова, Журнал "Финансовый директор" 2005г.;

3. Авдошина З.А.Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики. 17.07.2006;

4. Стратегия и тактика в антикризисном управлении, Коротков Э.М. «Антикризисное управление» ИД «ИНФРА-М», 2007 год;

5. Соломатина А. Кризис как возможность / Анна Соломатина // Финансовый директор, сентябрь №9. – 2008г.;

6. http://www.mamontova.com/publik.html

7. http://www.gaap.ru

8. Алексей КОМАХА, канд. эконом. наук. Журнал «Финансовый директор» (Киев) 21.11.2002;

9. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.; Под ред. Градова А.П. и 11. Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с;

10. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 25 февраля 1999 года №40-ФЗ;

11.  Антикризисный менеджмент. / Под ред. проф. Грязновой А.Г. – М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 2007. – 341 c.;

12. Управление проектами в условиях кризиса // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 46

13. Выход из кризиса: Как расплатиться с долгами» "Московский бухгалтер", 2007, N 3

14. Владимир Пучнин / Расчеты с поставщиками собственными векселями // "Финансовый директор" N 7-8 (июль-август) 2009 

[1] Блинов А. О., Захаров В. Я., Хавин Д. В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО, 2009 г.

 

[2] Марина Попова, Журнал "Финансовый директор" 2005г.

[3] Статья 31 Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)" от 25 февраля 1999 года №40-ФЗ;

[4] Авдошина З.А.Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики. 17.07.2006

[5] Марина Осипова, финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва), 2005 г.

[6] Антикризисный менеджмент. / Под ред. проф. Грязновой А.Г. – М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 2007. – 341 c.

 

[7] Стратегия и тактика в антикризисном управлении, Коротков Э.М. «Антикризисное управление»

ИД «ИНФРА-М», 2007 год

[8] Соломатина А. Кризис как возможность / Анна Соломатина // Финансовый директор, сентябрь №9. – 2008г.

[9] Прибыль до вычета процентов и налогов