Российская школа принятия управленческих решений

Схема принятия решения (см. рис. 3.3 Г, Д) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решения по этапам и процедурам приведена в табл. З.1.

Таблица 3.1 – Структура процесса принятия решения

Проанализировав процессы принятия решений различными управленческими школами, можно сделать определенные выводы и предложить некоторые рекомендации.

Рекомендации лицам, принимающим решения [1]:

1. В основу традиционной японской методологии принятия решения положена система "ринги" (получение согласия на решение путем опроса, без созыва совещания или заседания) [19].Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решения, рассмотренной выше, руководитель, принявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе".

Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом. По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

· добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

· производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

· использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

· руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;

· необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

· следует организовать коллектив на решение проблемы;

· результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

· руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решений и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

3. Для украинского работника характерен последний, менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать «жесткий менеджмент» [20]. Применять в повседневной практике элементы, присущие японским и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке.

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решений, можно выявить следующие особенности:

· принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

· на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

· на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

· процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Требования к организации принятия решения с учетом предложений [21] сводятся к следующему:

· формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где имеется для этого информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;

· принятие управленческого решения предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей;

· принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;

· при подготовке лиц, принимающих решения, следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.