Анализ управления знаниями на практике в РФ

Управление знаниями (Knowledge Management) стало в России модной управленческой технологией сравнительно недавно. но многие уже успели в ней разочароваться: до 90% проектов по ее внедрению терпят фиаско. эксперты полагают, что проблема в самих внедренцах.

Управление знаниями в российских компаниях налаживается годами. А за это время, как известно, кто-нибудь да помрет: либо ишак, либо падишах. В том смысле, что к финалу внедрения никто уже и не вспомнит о тех задумках, которые были первоначально>,- описывает ситуацию Мария Мариничева (в профессии уже 12 лет: в конце 1990-х она руководила центром знаний в Ernst & Young CIS, а затем основала КМ клуб), эксперт по управлению знаниями. По признанию Мариничевой, более половины отечественных компаний, которые пробовали применить инструменты и методику knowledge management, получили неудачный опыт.

Идея управления знаниями сводится к тому, чтобы эффективно использовать накопленные организацией сведения и опыт сотрудников. Знания явные, то есть формализованные и измеряемые (отчеты, контакты, аналитика), накапливаются в базах данных, чтобы не приходилось заново их искать. По подсчетам КМ клуба, сотрудники тратят до 50% своего рабочего времени на поиск информации, когда-то уже найденной или обработанной их коллегами. И все оттого, что понятия не имеют, у кого из сослуживцев есть опыт в решении подобных задач.

Второй пласт знаний представляет собой неявные мнения, ощущения и догадки сотрудников, просто идеи. По оценке консалтинговой компании Delphi Group, занимающейся исследованиями в области бизнес-приложений и управления неструктурированной информацией, 42% корпоративных знаний заперты в головах сотрудников. Это скрытые, личные знания, которые труднее всего извлечь, формализовать и распространить и ради которых в компаниях учреждаются банки идей. Именно неявные знания порождают инновации и делают фирму, обладающую ими, конкурентоспособной, убежден японский теоретик в области управления Икудзиро Нонака.

Эксперты КМ клуба выделяют три этапа развития управления знаниями в России. На первом, в 1995-1998 годах, оно предназначалось главным образом для поддержки отдела маркетинга и аналитических служб организаций. Основной задачей менеджеров по информации было найти стабильные и надежные источники внешней информации (новостной, финансовой, аналитической) и приспособить ее к нуждам пользователей.

На втором этапе (в конце 1990-х - начале 2000-х) активно развивались технические решения для хранения данных. Главной целью разработчиков было создать базы для интенсивного обмена знаниями, обеспечить условия для этого обмена и дать доступ к ресурсам тем, кто в нем нуждался.

Наконец, примерно с 2004 года интерес к управлению знаниями проявляли как крупные организации (IBS, Быстров, Ист Лайн, ЛУКОЙЛ, Росинтер, Русал, Северсталь), так и совсем небольшие (юридическая фирма Алруд, газета объявлений и рекламы Камелот). В большинстве случаев лишь предпринимались формальные попытки применить инструментарий УЗ. Сейчас к управлению знаниями вновь обращаются компании, которые когда-то разочаровались в нем из-за отсутствия положительных результатов.

Не хочу все знать

У МНОГИХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ базы данных представляют собой кладбища файлов и в лучшем случае хорошо структурированы. Некоторые отчеты, попадая в базу данных, остаются в ней навсегда, никем не читаемые. О самой базе данных все вскоре благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об управлении знаниями: "Это мы уже пробовали, это не работает",- рассказывает Мариничева.

Главная причина неудач при внедрении проектов по управлению знаниями - незаинтересованность сотрудников. Делясь знаниями, человек ставит себя в уязвимое положение, рискует лишиться власти. Безбоязненно делиться своими знаниями он может, только если доверяет своей организации, - рассуждает HR-директор компании i-Free Александр Кубанеишвили.

С ним согласен Александр Громов, генеральный директор фирмы Одеон-АСТ, российского представителя французской Exalead SA - одного из ведущих игроков рынка технологий knowledge management. Менеджеры сопротивляются подходу, в соответствии с которым их знания становятся интеллектуальной собственностью компании, и саботируют нововведения. Ведь для них личные знания - практически единственный актив - так объясняет он провал систем управления знаниями в России.

Есть и совсем тривиальная причина: специалисты зачастую настолько обременены своими прямыми обязанностями, что не желают тратить время на заполнение различных баз данных.

Получается, что на внедрение систем управления знаниями влияют сугубо субъективные причины. Казалось бы, человеческий фактор победить проще всего. Однако факты говорят об обратном. По словам Александра Громова, сегодня емкость рынка внедрения систем knowledge management составляет $500 млн, однако в реальности его объем не превышает $150 млн.

И тем не менее проекты отдельных компаний убедительно свидетельствуют том, что знаниями можно управлять.

Внедрение систем управления знаниями на крупных предприятиях началось совсем недавно, но они уже считаются одним из главных факторов в борьбе с конкурентами.

В России дальше других в направлении создания систем управления знаниями продвинулись государственные структуры, которым приходится работать с большим объемом информации: ФАПСИ, ФСБ, МВД, Центробанк, МНС и МПС. В ту же сторону движутся такие крупные российские корпорации, как ЮКОС и ЛУКОЙЛ. То, что они делают, можно назвать развитой системой документооборота с разнообразными базами данных. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные организации.

Одна из центральных идей управления знаниями - более эффективное использование уже существующих знаний, т.е. умение не изобретать колесо там, где можно просто распространить имеющийся эффективный опыт.