Разработка маркетинговой стратегии

Разработка стратегии маркетинга предприятия начинается с оценки ситуации на рынке и попытки предсказать ее развитие на будущий, достаточно длительный период, а также анализа влияния сил и факторов макросреды. После этого оцениваются собственный потенциал и перспективы позиции фирмы на рынке.

Основной задачей при разработке маркетинговой стратегии предприятия является принятие решения о том, где, когда и каким образом будет конкурировать предприятие, учитывая сложившиеся рыночные условия и конкурентное окружение. В связи с этим представляется, что разрабатываемая маркетинговая стратегия предприятия должна обязательно включать следующие компоненты: маркетинговые цели предприятия, определение целевых рынков (сегментов) предприятия, позиционирование на этих рынках, детальные стратегии элементов комплекса маркетинга.

Именно развитием и разработкой этих компонентов и занимается коммерческая служба АТП.

Разработку маркетинговой стратегии можно разбить на этапы:

Разработки стратегий сегментирования рынка и позиционирования;

Разработка стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций;

Разработка товарной стратегии;

Разработка стратегии и распределения;

Разработка ценовой стратегии;

Сведение разработанных стратегий в единую маркетинговую стратегию.

Отправная точка маркетинговой деятельности – анализ рыночных

возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Оно может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка и обращая внимание на новые и привлекательные сферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценивать с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Стратегический маркетинг является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей. Среди них:

- такого рода маркетинг ориентирует фирму на перспективу. Его цель – обеспечить не столько текущий успех, благосостояние компании, сколько ускоренное постоянное развитие в условиях конкуренции;

- в стратегическом маркетинге используются, как правило, только новые и новейшие управленческие инструментами технологии, которые ориентированы на ХХI век;

- решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями стратегии его развития;

Эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стратегической программы фирмы;

- наиболее действенные стимулы, в том числе и материальные;

- основным документом, определяющим все развитие фирмы, становится стратегический план.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

В наше время, когда рынок транспортно - экспедиторских услуг находится только на стадии становления, а деловая репутация и клиентоориентированность становятся основным конкурентным преимуществом предприятия, необходимо разработать четкую систему взаимодействия с клиентами, которая, с одной стороны, служила бы алгоритмом работы с недобросовестными клиентами, с другой стороны – работать на привлечение новых клиентов и удержание существующих.

Итак, для начала выделим основные этапы работы с клиентами (всего три):

1) обращение клиента в компанию;

2) оказание услуг клиенту;

3) завершающий этап.

Рассмотрим каждый этап отдельно. Первый этап взаимоотношений компании с клиентом включает:

- процесс информирования потенциальных пользователей услуг об услугах компании;

- определение потребностей потенциального клиента;

- ознакомление с услугами компании, разработка схем взаимодействия с каждым отдельным клиентом на индивидуальной основе.

На первом этапе важно сначала определить каналы, из которых клиент может узнать о компании. Во-первых, учитывая специфику услуги компании, а именно, отсутствие географических границ ее оказания, то основным средством передачи информации рекламного характера станет сеть Internet. Наличие собственного сайта компании позволяет клиентам не только ознакомиться с услугами компании, но и осуществлять метод «обратной связи» компании с ее потенциальными и настоящими клиентами для максимального удовлетворения их потребностей:

- привлечение клиентов к обсуждению проблем, с которыми они сталкиваются при обращении в транспортные компании;

- проведение опросов среди грузовладельцев для целей маркетинговых исследований;

- возможность высказать свои отзывы о сотрудничестве с компанией;

- а также обсуждение проблем, существующих в отрасли, с грузоперевозчиками.

Кроме пользы в виде дополнительного источника информации, проведение опросов и обсуждений на сайте компании повысит его рейтинг и увеличит посещаемость, что также будет способствовать привлечению новых клиентов и повышению деловой репутации компании.

Также, по экспертной оценке, наибольший эффект среди возможных средств рекламы имеет прямая рассылка коммерческих предложений потенциальным клиентам. Данный способ информирования потенциальных клиентов об услугах компании ограничен географическими границами и применяется в основном в отношении грузовладельцев одного региона, что также немаловажно при расширении клиентской базы и повышении деловой репутации компании.

Определение потребностей потенциальных клиентов можно разделить на две стороны отношений: определение потребностей, присущих большинству клиентов компании для систематизации в работе компании на клиентоориентированность, определение потребностей каждого конкретного клиента.

В первом случае необходимо проведение систематических маркетинговых исследований, которые могут осуществляться через сеть Internet, как было указано выше, а также через анкетирование сотрудниками компании. Анкетирование может проводиться на различных этапах взаимодействия клиента с компанией. Так, на первом этапе может быть произведено исследование, направленно на определение наиболее распространенных каналов распространения сведений о компании, первоначальных запросов клиентов.

На третьем этапе важно проводить исследования с целью определения насколько услуги компании соответствуют потребностям клиентов и насколько компания соответствует понятию «клиентоориентированность».

Следующая стадия отношений на первом этапе включает ознакомление потенциальных клиентов компании с юридической стороной взаимодействия с компанией, с услугами компании, с возможностями развития отношений с компанией в дальнейшем. На этом же этапе определяются потребности каждого отдельного клиента, возможности реализации услуг данному клиенту.

Для цели снижения риска финансовых потерь компании вследствие непроработанности условий договора перевозки груза, была разработана новая форма договора – «Договор транспортной экспедиции», и новая форма заявки , которые максимально точно отражают требованиям АСМАП по оформлению документов перевозки и защищает интересы транспортной компании.

В данной версии договора были исключены статьи, противоречащие российскому законодательству (п.6 ст.6.2, ст.8), исправлены ошибки грамматического характера, договору придана профессиональная юридическая форма.

Здесь же клиент знакомится с условиями заключения заявки на перевозку и основными моментами осуществления транспортировки. В это же время менеджер обязан ознакомить клиента с Инструкцией компании по взаимодействию с клиентами.

 Возможно оформление инструкции, как приложения к договору, что обеспечит выполнение ее условий клиентами и транспортной компанией и будет служить стимулом для выстраивания долгосрочных отношений и успешного сотрудничества. Переход клиента в последующую категорию будет расцениваться как повышение привилегированности клиента, так будет задействован психологический аспект, как «уникальность клиента», «индивидуальный подход».

При получении запроса потенциального клиента на перевозку менеджер отдела перевозок определяет совместно с клиентом необходимость получения такого вида услуг, как консультация. Согласно такому типу исследования, как наблюдение, специалисты транспортных компаний зачастую не обладают профессиональными знаниями в данной сфере, та же ситуация наблюдается и на рынке грузовладельцев. Предлагается ввести такой тип услуги, как консультирование с единовременной оплатой. Консультация может быть оказана на безвозмездной основе (вопросы, непосредственно касающиеся конкретной транспортировки: схема ее осуществления, условия оплаты, определение необходимости оформления документов). Вопросы, касающиеся прохождения таможенных формальностей, регулирования международных автомобильных перевозок, оформления товаросопроводительных документов могут быть отнесены к платной консультации.

На втором этапе (этап оказания услуг) происходят следующие операции:

- заключение договора транспортной экспедиции, согласование условий и заключение заявки на транспортировку.

- ознакомление с особенностями работы по предстоящей отправке (детальное рассмотрение обязанностей сторон и их действий во избежание простоя автотранспорта и увеличения сроков транспортировки).

На втором этапе работы также важно разделение всех клиентов по категориям. Предлагается всех клиентов компании разделить на три группы:

- новые клиенты,

- постоянные клиенты,

- клиенты – партнеры (VIP – клиенты).

Отнесение того или иного клиента к определенной группе зависит от ряда показателей:

- количество совершенных рейсов;

- ситуация с оплатой (отсутствие задолженности, своевременность совершения оплаты);

- субъективная оценка менеджера по перевозкам, выраженная в оценке деловой компетенции клиента, особенностей сотрудничества с ним, значимость для дальнейшего сотрудничества;

- история отношений с данным клиентом до момента введения данной системы.

Каждая категория клиентов предполагает различные акценты в работе с ними. В зависимости от данных задач определены условия работы с каждой группой клиентов.

Параметр	Группа клиентов
	Группа №1	Группа №2	Группа №3
1	2	3	4
Условия отнесения к группе:
1. Количество совершенных рейсов	0	3	> 7
2. Особенности оплаты услуг международной перевозки	-	оплата без задержек, в полном объеме	оплата без задержек, в полном объеме
3.  Субъективная оценка менеджера по перевозкам	-	положительная, оценка перспектив сотрудничества	положительная, оценка сотрудничества
4. История отношений с данным клиентом до момента введения данной системы	отсутствие отрицательной оценки сотрудничества компаниями - партнерами	отсутствие задержек оплаты услуг, положительная оценка менеджеров	отсутствие задержек оплаты услуг, положительная оценка менеджеров, оценка значимости данного партнера
Задачи работы с группой клиентов
	обеспечение финансовой безопасности предприятия, привлечение клиента к дальнейшему сотрудничеству	закрепление партнерских отношений, четкое выполнение обязательств обеими сторонами	проведение операционной работы, расширение областей сотрудничества, спектра предоставляемых услуг
Условия взаимодействия:
1. Условия оплаты, перевозки	65/35, перевозка подвижным составом ООО «Росстранзит»	50/50, привлечение к перевозке субперевозчиков - партнеров	50/50, привлечение различных субперевозчиков к перевозке
2. Преимущества для клиентов	бесплатная консультация по осуществлению перевозки, возможность получения скидки к цене	оказание качественной услуги по отлаженной схеме для дальнейшего сотрудничества, стабильные партнерские отношения.	оказание дополнительных услуг, опробование новых видов услуг по льготной цене, возможность получения беспроцентного кредита

 

Таблица 5.1 - План работы ООО «Росстранзит» с категориями клиентов

Разделение клиентов на группы обоснованно с точки зрения ориентации клиентов на долгосрочное сотрудничество, обеспечения финансовой стабильности предприятия.

 

 

Рабочая программа

 

Целесообразно разработать программу по соверешенствовнаию работы с клиентами.

В качестве демонстрации схем работы с клиентами рассмотрим осуществление одной конкретной транспортировки. Для примера возьмем осуществление перевозки груза автомобильным транспортом по маршруту Маньчжурия – Чита.

Для обоснования необходимости расчетов с клиентами из первой категории посчитаем расходы на транспортировку собственным подвижным составом ООО «Росстранзит» и сравним со схемой осуществления перевозки с привлечением субперевозчиков.

Статья расходов	Расходы, руб.
Суточные по России	1400
Суточные по КНР	10000
Весовой контроль на границе	1000
Погрузо-разгрузочные работы на границе	1000
Проживание в КНР	700
Дизельное топливо	12615
Страхование жизни в КНР	100
Стоянка на границе	100
Средняя заработная плата за 6 дней	2400
ЕСН	352,8
Подоходный налог	312
ЕНВД	972,9
Накладные расходы	5441,9
Обслуживание транспорта	4712
Итого	41106,6

Таблица 6.1 - Расходы на транспортировку груза маршрутом Маньчжурия – Чита подвижным составом ООО «Росстранзит»

Таким образом, расходы ООО «Росстранзит» при перевозке груза маршрутом Маньчжурия – Чита собственным подвижным составом составит 41106,6 руб. То есть обязательно покрытие 80% стоимости транспортировки для обеспечения её доходности. D – доля собственных расходов компании из общей стоимости перевозки.

Цена перевозки Маньчжурия – Чита в апреле 2009 г. составляла 85 тыс. руб., исходя из этого доля расходов собственных средств компании определяется по формуле 3.2.1

(3.2.1)

Учитывая, что рентабельность автомобильных перевозок в 2010 г. равнялась 5,9%, то для обеспечения покрытия расходов компании по транспортировке и для обеспечения минимального уровня рентабельности, необходима предоплата услуг в размере 65%. Это позволит компании осуществлять перевозку без задержек, связанных с несвоевременным финансированием и обеспечит компании получение дохода, покрывающего начальные затраты компании на совершение транспортировки (телефонные переговоры, временные затраты сотрудников и т.д.).

Теперь проанализируем преимущества предложенной схемы оплаты «65/35». Для этого ознакомимся с данными таблицы 3.3.

Параметр	Схема оплаты «50/50»	Схема оплаты «65/35»	Схема оплаты «50/50»	Схема оплаты «65/35»
	Перевозка собственным подвижным составом		Привлечение субперевозчиков
Стоимость перевозки	65000
Расходы ООО «Росстранзит» на осуществление перевозки	41106,6		55441,9
Прибыль компании	23893,4		9558,1
Предоплата за осуществление перевозки (гарантированный платёж)	32500	42250	32500	42250
Размер риска потери финансовых средств ООО «Росстранзит» / обеспечение получения прибыли	8606,6 / 0	0 / 1143,4	0 / 22941,9	0 / 13191,9

 

Таблица 6.2 - Сравнительная характеристика схем оплаты транспортировки груза маршрутом Маньчжурия – Чита подвижным составом ООО «Росстранзит» и через привлечение субперевозчиков, руб.

Как видно из таблицы, смена схемы оплаты на «65/35» обеспечит не только безубыточное осуществление перевозки, но и, помимо минимальной доли прибыли, еще порядка 5% от рассчитываемого размера прибыли (при случае использования собственного подвижного состава). При экспедировании данной перевозки компания несет ответственность перед субперевозчиком в размере 50 тыс. руб. плюс собственные расходы составят порядка 5,5 тыс. руб. и независимо от схемы расчетов транспортная компания несет риск потери дохода. И, кроме того, существует риск возникновения задолженности перед субперевозчиком в размере 17500 руб. в случае схемы оплаты «50/50» и 7750 при оплате «65/35». Также не учитывается, что потери собственных средств компании при неоплате второй части стоимости перевозки составят 5441,9 руб.

Как видно из проведенных расчетов, переход к новой схеме оплаты поможет компании сократить риск финансовых потерь при обслуживании нового клиента. С этой же точки зрения целесообразно для обслуживания первой группы клиентов использовать собственный подвижной состав компании. Применение данной меры не только будет для компании более прибыльно (23893,4 руб. прибыли при использовании собственного подвижного состава против 9558,1 руб. при использовании услуг субперевозчиков), но и имеет следующие положительные стороны:

1) обеспечивается прямой контроль и регулирование процесса перевозки (отслеживание процесса движения транспортного средства, погрузо – разгрузочных работ и т.д.), что обеспечивает более точное выполнение инструкций менеджера по перевозкам и исключает эффект «сломанного телефона».

2) отсутствует обязанность оплаты услуг субперевозчика: в случае задержки оплаты услуг клиентом перед транспортной компанией – экспедитором, возникает долговое обязательство компании перед субперевозчиком. А в случае неоплаты услуг, компания не только не получит прибыли, но и, оплачивая услуги субперевозчика понесет финансовые потери.

3) в случае возникновения ситуаций, предусмотренных договором транспортной экспедиции и приведших к обязанности оплаты простойного времени либо каким – либо другим претензионным заявлениям, урегулирование споров происходит проще, так как в этих случаях споры решаются между двумя сторонами. А при привлечении субперевозчиков транспортная компания вынуждена решать вопросы и с клиентом и с субперевозчиком. Учитывая, что первая перевозка практически всегда не проходит без проблем, то возникновение подобных ситуаций весьма вероятно. Поэтому лучше обезопасить себя от подобных ситуаций, дабы не портить отношения с субперевозчиками и произвести должное впечатление на нового клиента.

Риск потери потенциальных клиентов вследствие перехода к более жесткой системе оплаты будет смягчен путем установления скидки к цене для нового клиента. Приемлемым для предприятия размером скидки является до 10% от цены услуги. Варьирование скидкой зависит от нескольких факторов и определяется для каждой перевозки и для каждого клиента на индивидуальной основе. Так, на размер скидки влияют следующие факторы:

- количество планируемых загрузок на момент обращения клиента и в перспективе сотрудничества;

- тоннаж необходимого к перевозке груза;

- особенности перевозки (необходимость температурного режима, определенного вида машин к перевозке);

- возможность поставки собственного автотранспорта для перевозки;

- цена услуг субперевозчика;

- характер груза;

- спрос на перевозки по данному направлению.

Данная мера позволит компании позиционировать свои услуги, как более выгодные для клиента. При этом системы оплаты и сложившаяся на рынке стоимость перевозки гарантируют безубыточность перевозки для компании в случае использования для перевозки собственного подвижного состава и добросовестности клиента.

На первоначальном этапе сотрудничества с клиентом рекомендуется не только установить другую схему оплаты («65/35»), использовать собственный подвижной состав для перевозки, но и тщательно изучать платежеспособность клиентов. Для этого рекомендуется составление баз данных по клиентам (существующим и потенциальным) с внесением следующих переменных:

- наименование компании;

- реквизиты компании;

- дата осуществления транспортировок;

- маршруты транспортировок;

- стоимость транспортировок;

- количество транспортировок;

- дисциплинированность по срокам оплаты;

- дополнительно оказанные услуги;

- субъективная оценка менеджера по перевозкам;

- отзывы компаний – партнеров о сотрудничестве с данной компанией.

Это необходимо также из соображений того, что клиенты, согласно анкетированию (результаты см. в разделе 2.3), узнают о транспортных компаниях «от знакомых». Поэтому необходима более внимательная работа с уже существующими клиентами. Подобная работа может включать:

- извещения о крупных событиях, происходящих в компании;

- рассылка информационного материала о появлении новых услуг компании;

- обязательные извещения о переходе клиента в следующую категорию обслуживания клиентов.

Переход во вторую категорию сопровождается: переходом на условия оплаты «50/50», более доверительные, близкие к партнерским отношения. В этой категории необходимо оказание качественных услуг по отлаженной схеме. Необходим переход на партнерские отношения. Компания предоставляет клиенту более выгодные для него схемы сотрудничества в обмен на добросовестное сотрудничество и своевременную оплату услуг. Оказание дополнительных услуг необходимо с целью увеличения прибыли и с целью возрастания зависимости клиента от одной компании и снижения риска перехода клиента на обслуживание к другому грузоперевозчику.

На этом этапе важно показать важность сотрудничества именно с компанией «Росстранзит». Для этого необходимо постоянное информирование клиентов о возможности оказания дополнительных услуг (хранение, маркировка, переупаковка, формирование партий отправок со склада в Чите, оформление товаросопроводительной документации). При этом важно фиксирование оплаты за каждую услугу отдельно с целью демонстрации клиентам всего набора предоставляемых ему услуг и четкости оплаты за них.

Третья категория предназначена для включения клиентов, для которых осуществлено более 7-ми рейсов. В этом случае клиент в обеспечении поставок своего груза полностью зависит от транспортной компании. Транспортная компания, в свою очередь, выполняет индивидуальные запросы клиента, связанные с перевозкой и хранением груза. Вплоть до расчета схем поставок товара. Партнёрские отношения с постоянными клиентами позволяют транспортной компании опробировать новые виды услуг (пробная услуга предоставляется для клиента с его согласия, бесплатно либо по льготной цене). И, самое значительное преимущество – предоставление беспроцентного коммерческого кредита по оплате услуг перевозки груза клиентам – партнерам на срок не более 20 дней. Данный срок является критическим, после которого клиент автоматически переходит на условия обслуживания по схеме работы с клиентами уровнем ниже. Поэтому рекомендуемым сроком погашения задолженности предполагается установить 14 дней. В течение этого времени работа с дебиторами будет осуществляться следующим способом:

- в течение первых пяти дней после выставления счета – переговоры по оплате будут производиться менеджером, осуществляющим транспортировку;

- далее менеджер будет извещать компанию о том, что клиент с этого момента является должником компании и далее переговоры с ним будут осуществлять сотрудники клиентского отдела.

При этом необходимо учитывать две цели:

- получение оплаты в полном объеме и в минимальный срок,

- сохранение хороших отношений с клиентом.

Клиент – партнер обязан подать заявку на предоставление подобного кредита в целях фиксации начала предоставления кредита и расчетов его окончания. Заявка принимается менеджером и им же определяется срок предоставления кредита в зависимости от обстоятельств. Необходимость оформления заявки связана с тем, что с одной стороны с постоянным клиентом налаживаются дружественные отношения и зачастую клиенты используют подобную услугу как само собой разумеющуюся, с другой стороны позволяют больше доверять данным клиентам. Также необходимо обосновать, что в случае отсутствия подобной заявки и при просрочке платежа клиент рискует попасть во вторую либо в первую категорию. В данном случае акцент делается на возможность, которую клиент – партнер получает в силу своего исключительного положения, а не на легализованную отсрочку оплаты услуг.

Для оптимизации управления риском нарастания задолженности и злоупотребления беспроцентным кредитом рекомендуется установить кредитный лимит. Механизм действия этой меры таковой: при превышении лимита транспортная компания предупреждает об этом клиента и отказывает в дальнейшем предоставлении услуги. Кредитный лимит (на каждый месяц) устанавливается для каждого клиента индивидуально в зависимости от количества совершаемых в месяц перевозок, степени спроса на денежные средства со стороны перевозчика и других.

Можно выделить должников с обязательным их уведомлением об этом, что они перешли в другую категорию с возвратом к условиям оплаты «65/35». Клиентам необходимо доказать, что находясь во второй либо в третьей категории клиентов, они пользуются привилегированным положением. Это должно для них стать знаком престижа и стимулом к дальнейшему сотрудничеству.

Только компания с твердой позицией на рынке, наработанной клиентской базой и популярным брендом может позволить себе занять жесткую позицию по отношению к должникам, а для компании, только развивающей клиентскую базу такая позиция неприемлема. Так как именно лояльность к клиентам и может стать одним из главных ее конкурентных преимуществ. С другой стороны, так как компания борется за упрочение своих позиций и стремится к развитию, то неграмотное управление задолженностью может привести к финансовой неустойчивости. Именно поэтому была разработана система работы с клиентами, максимально отвечающая требованиям защиты бизнеса от незапланированной задолженности и поддержанию отношений с клиентами.

В связи с большим объемом предлагаемой работы с клиентами, можно также выделить отдельную службу для работы с клиентами. Функциями данной службы могут быть:

- предоставление консультаций;

- фиксирование заявок на транспортировку;

- фиксирование сроков оплаты услуг клиентами;

- фиксирование отношений с клиентами, определение времени перехода клиента из одной категории в другую;

- извещение клиентов об их переходе в какую-либо категорию и об изменении условий сотрудничества в связи с этим;

- анализ проводимых среди клиентов опросов, выявление потребностей клиентов, разработка предложений по внедрению новых систем взаимодействия с клиентами;

- работа с должниками и дебиторами компании.

Создание отдельной службы позволит более четко определять проблемные стороны компании во взаимодействии с клиентами, обеспечит более детальное изучение потребностей клиентов, оперативное на них реагирование, повышение степени клиентоориентированности компании.

Планируемый бюджет, прибыли и убытки

 

Затраты на создание данной службы по нашим расчетам могут составить:

Показатель:	Сумма, руб.
Затраты на создание отдела, из них:	49450
оргтехника,	25000
программное обеспечение,	18550
канцтовары,	600
офисная мебель.	5300
Затраты на функционирование отдела, из них:	20765,93
зарплата сотрудника,	15324
накладные расходы.	5441,93
Итого начальные затраты (в первый месяц функционирования)	70215,93

 

Таблица 7.1 - Затраты на создание отдела по работе с клиентами, руб.

Итак, чтобы создать клиентский отдел в транспортной компании расходы в первый месяц функционирования составят 70215,93 руб. В целом за первый год функционирования расходы по созданию и содержанию отдела по работе с клиентами составят 319407,09 руб.

То есть эффективность от работы с клиентами должна превышать 26617,26 руб. каждый месяц для покрытия расходов по открытию клиентского отдела в первый год работы. Средняя сумма, которой рискует компания в месяц – 713625 руб. (цена перевозок, совершенных в среднем за месяц), из них риск потери собственных финансовых средств составляет 188967,9 руб. То есть эта сумма и будет вероятной суммой, с которой предстоит работать клиентскому отделу (за год же данная сумма составляет порядка 2 млн.руб.). В рассматриваемом контексте работа клиентского отдела будет заключаться в управлении рисками компании.

Кроме того, по результатам 2010 года сумма дебиторской задолженности составила 500 тыс. руб. Так, компания «на законном основании» за 2010 г. потеряла 52498,8 руб.

Также здесь не учитываются потери компании от просрочки оплаты услуг, срок погашения которой составляет более 5 дней и на которую начисляются также суммы пени за задержку платежа. Задержанные суммы оплаты услуг могли бы покрыть часть издержек компании на содержание клиентского отдела.

В целом разработка программы работы с клиентами станет шагом на пути к формированию аспектов стратегической политики компании, станет основой для организации структурной работы отделов компании. Более четкая работа с клиентами позволит компании не только снизить риски финансовых потерь компании, но и в целом повысить деловую репутацию и позиционировать предприятие как ответственного оператора транспортного обслуживания, действующего на принципе клиентоориентированности.

Можно достигнуть уникальности ООО «Росстранзит» не только через оказание уникальных услуг, но и через уникальные отношения с клиентами, основанными на высоком профессионализме сотрудников и ориентированности рынок высокой организации и сервис высшего класса.