Характеристика системы управления персоналом на предприятии ООО «Спецмонтаж». Проблема кадрового менеджмента.

Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.

На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса – все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось , что на предприятии ситуация нормальная: собеседования проводят руководители подразделений , поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высокопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты, так как нет единого руководителя. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии – это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников. Руководство компании было убеждено, что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.

Рассмотрим наиболее важные из этих критериев:

ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.

Коэффициент текучести кадров

Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,

где Ктек – коэффициент текучести;

Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины , прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:

S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,

где

S – среднесписочная численность;

S1,S2,S3 ....S12 – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного периода;

S1n – списочная численность на 1 января следующего года.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников. Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.

Коэффициент интенсивности текучести кадров:

Кит = К тек гр: Ктек;

где

К ит – коэффициент интенсивности текучести ;

К тек гр – коэффициент текучести интересующей нас группы;

К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.

Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю , следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.

Коэффициент потенциальной текучести.

Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести:

Кпт = n х 100: N,

где Кпт – коэффициент потенциальной текучести;

n – число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;

N – общее число опрошенных.

Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2 – 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании.

Коэффициент движения кадров.

Кдв = Х х 100: S;

Кдв – коэффициент движения кадров;

Х – общее число уволенных за отчетный период;

S – среднесписочная численность за отчетный период.

“Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.

Коэффициент стабильности коллектива.

Кс = n х 100: S,

где Кс – коэффициент стабильности;

n – число сотрудников, проработавших весь отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Оборот персонала.

Об = Х : П,

где Об - оборот персонала;

Х - общее число уволенных;

П – общее число принятых на работу.

Этот показатель означает отношение числа уволенных к числу принятых, другими словами , интенсивность сменяемости кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.

ВОЗРАСТ И СТАЖ.

Средний возраст /стаж работников коллектива.

Фиксируются эти показатели, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вычисляются , как и любая средняя величина, по следующей формуле:

Х = Х1+Х2+ ........Хn,

где Х – средний возраст /стаж сотрудников коллектива;

Х1......Хn – возраст /стаж отдельных работников;

S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным периода.

Снижении среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение – о его старении.

Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.

Показатели численности групп работников по полу и возрасту:

Д = n х 100 : S 1n,

где Д - доля наблюдаемой группы от списочной численности, %;

n – число сотрудников данной группы;

S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года.

Доля каждой возрастной группы в общей численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива.

Группы принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана с психофизическими особенностями людей разных возрастов.

Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам , так как практика показывает , что мужчины мобильнее женщин , чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.

УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ.

Общие показатели образовательного уровня.

Общий показатель образовательного уровня – доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам – руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру , в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) – тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний , а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

Коэффициент образовательного уровня

К обр = 1 – N нс : S;

где К обр – коэффициент образовательного уровня;

Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;

S - среднесписочная численность.

Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.

Коэффициент повышения квалификации.

К пк = N пк х 100 : S;

где К пк - коэффициент повышения квалификации;

N пк - число лиц, повысивших квалификацию;

S – среднесписочная численность.

Уровень квалификации работников.

У = N оитр : N итр;

где У – уровень квалификации работников;

N оитр - число инженерно-технических работников с высшим и с средне-специальным образованием ;

N итр - общее число инженерно-технических работников.

Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников.

Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 100 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо , чтобы 2/3 сотрудников (примерно 70 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 8 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 20 000 рублей . Тогда в год на 8 сотрудников понадобится выделить 160  000 рублей.

В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании – это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.

 

Глава 3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО«СПЕЦМОНТАЖ».

3.1 Рекомендации по решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Вследствие того, что собственникам бизнеса стало понятно, что есть главное в управлении предприятием, а это–именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы по управлению персоналом на предприятии, основными функциями которой будут: подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании; развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником.  В практическом плане выделим такие функции: - четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации; -прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия своевременных упреждающих мер; -анализ имеющего кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; -мотивация персонала; -оценка и обучение кадров; -содействие в адаптации работников к нововведениям; -создание социально-комфортных условий в коллективе; -решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.; -традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство); -внедрение современных методик работы с персоналом.  Руководство компании уверенно, что с появлением на нашем предприятии службы по управлению персоналом наше предприятие в жестких условиях современного рынка будет избавлено от большинства “проблем роста “. Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала ООО «Спецмонтаж» рекомендовано: 1. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом, вывод части обязанностей офис-менеджера и передачей менеджеру по персоналу. В связи, с чем был произведен расчет заработной платы менеджера по персоналу, которая составила 300000 рублей в год (25000 рублей в месяц). В свою очередь из заработной платы Администратора была вычтено 2000 рублей оклада, и в среднем его годовая заработная плата уменьшилась на 25000 рублей. 2. Усовершенствована система подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников. Акцент в работе был сделан и на подбор персонала из состава студентов, проходящих практику в ООО «Спецмонтаж», что позволит повысить скорость адаптации и профориентации сотрудников. 3. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера, особенно важными направлениями обучения младшего торгового персонала являются изучение ассортимента товаров, технологии продаж, корпоративных ценностей компании. Был также проведен расчет эффективности от проведенных мероприятий и результаты показали, что компания получит больший объем реализации благодаря тем сотрудникам, которые прошли обучение. Особенно это касается лиц, обучение которых проходило с приглашением внешних специалистов, например психолога, для улучшения технологии продаж и общения с клиентом. 4. Совершенствование системы адаптации персонала способствует уменьшению текучести кадров, и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Разработка программы адаптации студентов, и всех принятых сотрудников, для этого организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности, например, при поступлении сотрудника в отдел продаж светотехники, непосредственно его прикрепляют к менеджеру данного отдела, который помогает ему разобраться в тонкостях продаж, ассортименте товара, понять психологию клиента. Конечно же, активное участие принимает и управленческий персонал, в частности администратор, менеджер по персоналу, старший менеджер. 5. Система аттестации персонала играет также важную роль. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 2 раза в год с применением компьютерного тестирования и собеседования. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.). 6. Система стимулирования персонала: А. материальное стимулирование работников, была предложена новая система стимулирования, основанная на коэффициентом методе от продаж. При этом было разработано 2 методики, одна для менеджеров, которые непосредственно принимают участие в процессе продаж, а другая для управленческого персонала, который способствует улучшению деятельности по реализации товаров менеджерами. Б. Нематериальное стимулирование, это разработка мер социального характера, применения ряда льгот, организация культурно-массовых мероприятий, возможность участия сотрудников в принятии важных решений, и другие мероприятия. В связи со всеми внедренными мероприятиями была рассчитана эффективность от их проведения. По результатам реализованного проекта, видно, что внедрение предложенных в проекте мероприятий позволит существенным образом повысить объем реализации услуг – на 70% по сравнению с уровнем предшествующего года. Общая численность сотрудников предприятия изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника увеличится примерно на 65%. При этом за счет внедрения новой системы заработной платы сотрудников, с учетом коэффициентов от продаж удастся увеличить среднюю заработную плату на 40%, что в свою очередь позволит уменьшить текучесть кадров по этой причине, и улучшение деятельности работающих сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж. Также это отражает и эффективность мероприятий по стимулированию персонала, в связи с тем, что уровень производительности растет быстрее, нежели уровень роста заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. В конечном счете произойдет увеличение прибыли от реализации на 90%. Однако рост прибыли ведет к улучшению показателей рентабельности незначительно – рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% . Таким образом, в ООО «Спецмонтаж» сложилась положительная ситуация в результате внедренных и проведенных мероприятий, что позволит получить компании большую прибыль от реализации товаров.  Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить следующее. Служба персонала современного предприятия - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно , обеспечение высокой работоспособности. Естественно, что чем раньше на предприятии возникает данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позднее, либо отсутствуют вовсе.