Миссия Hewlett-Packard

 

НР – это компания из сферы высоких технологий, работающая в более чем 170 странах мира. Компания работает над тем, чтобы понять, как технологии и услуги помогают людям и компаниям решать возникающие проблемы, достигать желаемых результатов и реализовывать свои возможности и мечты. НР использует новые идеи и подходы для создания удобных в работе, более эффективных и надёжных технологий, чтобы с их помощью постоянно улучшать и делать удобнее жизнь всех своих заказчиков.

Миссия НР – предлагать технологии и услуги, которые повышают эффективность бизнеса, способствуют благополучию общества и улучшению качества жизни клиентов. Кроме того, компания стремится предоставить свою продукцию максимальному количеству людей.

Ни одна другая компания не может предложить такой широкий ассортимент технологических решений, как НР. Она предлагает инфраструктуру и продукты, начиная от карманных устройств и заканчивая одними из самых мощных в мире суперкомпьютеров. Кроме того, предоставляет широкий спектр продуктов и услуг для потребителей и для развлечения, от цифровой фотографии до компьютеров и устройств печати.  

Широкий ассортимент выпускаемой продукции позволяет предлагать технологии и услуги, наиболее полно соответствующие индивидуальным потребностям наших клиентов.

HP не занимается простым производством оборудования. Компания производит только те продукты, в создание которых она внесла свой собственный вклад. Социолог Джим Коллинз, исследовавший ряд успешных компаний, опрашивая их собственников и топ-менеджеров, описывает следующую историю, произошедшую в HP:

«Молодой менеджер прибегает к своему начальнику с предложением срочно выйти на рынок карманных калькуляторов. Емкость рынка большая, технология новая. Очевидно, что на этом можно заработать. Более опытный начальник задает юному коллеге один единственный вопрос: каков наш технологический вклад в это изделие? – Никакого, отвечает герой истории. – Тогда мы не будем этим заниматься, - последовал ответ начальника.» Больше никакие аргументы не действовали. Коммерческие соображения ничто в сравнении с предназначением компании. НР не занимается подражанием – только уникальные разработки.

Цели НР

 

С момента своего основания компания Hewlett-Packard руководствуется не только бизнес-целями, но и уделяет пристальное внимание корпоративной ответственности перед обществом, заказчиками и партнерами, сотрудниками и государствами, в которых ведется деятельность компании.

«Необходимо, чтобы люди работали вместе, в унисон, на пути к общим целям и избегали работы над перекрестными целями на всех уровнях, если конечной целью является достижение эффективности и успеха.» – Дэйв Паккард.

Корпоративные цели HP указывали направление в ведении бизнеса компании, начиная с 1957 года, когда они были впервые описаны основателями Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом.

1. Лояльность клиентов.

Предоставлять продукты, услуги и решения наивысшего качества, а также повышать уровень обслуживания наших клиентов, зарабатывая их уважение и лояльность.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Поддержание нашего успеха зависит от лояльности наших клиентов.

· Для повышения лояльности необходимо внимательно выслушивать клиентов, чтобы четко понимать их нужды и предоставлять решения, которые будут способствовать успешному ведению их бизнеса.

· Конкурентноспособная общая стоимость владения, качество, инновативность и то, как мы ведем бизнес, способствуют повышению лояльности наших клиентов.

2) Доход.

Достигать доходов, достаточных для финансирования роста нашей компании, обеспечивать прибыльность вложений наших акционеров и предоставлять ресурсы, необходимые для достижения других наших задач.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Прибыль - ответственность каждого.

· Баланс между долгосрочными и краткосрочными целями является ключом к прибыльности.

· Прибыль позволяет нам инвестировать в новые и развивающиеся бизнес-возможности.

· Прибыль тесно связана с объемом наличных средств, которые способствуют большей гибкости с меньшими затратами.

· Прибыль делает возможным достижение наших целей.

3) Лидерство на рынке

Расти путем непрерывной поставки полезной и нужной продукции, услуг и решений на уже охваченные нами рынки и выходить на новые рынки, основываясь на наших технологиях, компетенции и интересах клиентов.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Существует гораздо больше областей, в которые мы могли бы внести свой вклад, нежели чем мы действительно сможем охватить: поэтому мы должны работать фокусно.

· Быть средними на рынке - это недостаточно хорошо, мы играем, чтобы победить.

· Мы должны занимать первое или второе место.

4) Рост.

Рассматривать изменения на рынке как возможность для роста; использовать нашу прибыль и нашу способность развиваться и производить инновационную продукцию, услуги и решения, удовлетворяющие растущие потребности клиентов.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Рост начинается с принятия обдуманно-рискованных решений, основанных на состоянии отрасли - что требует как убежденности в необходимости изучения рыночных тенденций, так и в стимулировании изменений в нашей индустрии.

· Наш размер (и диверсифицированность бизнеса) дает нам возможность переживать экономические циклы и использовать их в нашу пользу.

5) Обязательства перед работниками.

Помогать работникам HP разделять успехи компании, которые стали возможными благодаря их работе; предоставлять людям возможности роста, основываясь на результатах их труда; создавать вместе в ними безопасную, интересную и содержательную рабочую обстановку, в которой ценится их индивидуальность и признается личный вклад; а также помогать им получать чувство удовлетворенности от проделанной ими работы.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Результативность работы HP начинается с заинтересованных работников; их лояльность к компании является ключом к успеху.

· Мы верим, что наши работники принимают правильные решения.

· Каждый может внести свой вклад: вне зависимости от звания, уровня позиции или срока службы.

· Увлекательная, стимулирующая рабочая среда чрезвычайно важна для инноваций.

· Принцип разнообразия в подборе персонала дает нам преимущество перед конкурентами.

· Работники ответственны за свое профессиональное развитие на протяжении всей жизни.

6) Лидерские способности.

Воспитывать лидеров на каждом уровне, которые будут отвечать за достижение результатов в бизнесе и своим примером демонстрировать следование ценностным ориентирам компании.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Лидеры вдохновляют, поощряют сотрудничество и претворяют видение и стратегию в действие, следуя конкретными, ясным целям.

· Эффективные лидеры выступают в роли наставников, доводят до сведения как плохие, так и хорошие новости, и дают конструктивные советы.

· Лидеры демонстрируют способность к самоанализу и готовность принимать мнение работников, а также стремление к постоянному самосовершенствованию.

· Лидеры дают последовательные указания и действуют так, чтобы исключить суетливость в работе.

· Важно оценивать людей, основываясь на достигнутых ими результатах, по отношению к целям, которые они поставили.

7) Мировое гражданство.

Быть хорошим гражданином означает быть успешным в бизнесе. Мы придерживаемся наших обязательств перед обществом, являясь экономическим, интеллектуальным и социальным активом для каждой страны и общества, в котором мы ведем бизнес.

Основополагающие убеждения, поддерживающие эту цель:

· Наивысшие стандарты честности и прозрачности чрезвычайно важны для развития приверженности наших клиентов и инвесторов.

· Улучшение нашего общества - это работа не для маленькой группы людей; это ответственность, которая должна быть поделена на всех.

· Эта цель является существенной для выполнения обещания компании.[16]

Целевое управление

 

Никакая политика «Хьюлет-Паккард» не дала большего вклада в успех компании, чем политика «целевого управления».

Целевое управление было фундаментальной частью философии действия «Хьюлет-Паккард» с самых первых дней ее существования.

Целевое управление — предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.

Необходимо подчеркнуть, что успешная реализация целевого управления напоминает улицу с двусторонним движением. Руководители всех уровней должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают целевые установки компании, так же как конкретные задачи их собственного предприятия или отдела. Следовательно, на руководителях лежит непреложная обязанность способствовать налаживанию хороших связей и взаимопонимания. И, наоборот, работающие под их руководством люди должны быть настолько заинтересованы в своей работе, чтобы им хотелось ее планировать, предлагать новые решения старых проблем и горячо браться за дело, когда у них появляется возможность внести какой-то вклад.

Руководители должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают цели и задачи своих отделений и отделов. Также совершенно необходимо, чтобы руководитель обладал всесторонними знаниями и пониманием работы возглавляемой им группы. По этому вопросу среди деловых людей ведутся не прекращающиеся много лет споры. Некоторые утверждают, что хороший менеджер может руководить всем, чем угодно; он якобы способен хорошо управлять делом, которое в действительности не знает, что в расчет следует принимать только управленческий опыт.

Работа может быть выполнена и при таком подходе, но наилучшим образом она будет сделана, только если руководитель по-настоящему и досконально понимает то, чем занимается. В «Хьюлет-Паккард» всегда придерживались именно такой философии.

видение бизнес стратегия миссия

 

Заключение

 

Эффективность управления организацией и ее конкурентоспособность зависит от выработки стратегического видения, миссии компании, ее ценности, культуры фирмы, корпоративной идеологии, стратегии развития. Каждая компания должна сформулировать то, что подразумевается под этими понятиями.

Видение бизнеса – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Видение акцентирует внимание на принципах деятельности компании, которые позволяют реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию и стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Часто под стратегическим видением подразумевается миссия, хотя встречается и другое понятие – «идеология бизнеса» или «устремления» менеджмента.

Некоторые под термином «видение» подразумевают тщательно сохраняемые в компании ценности, или мотивирующие силы. Другие в этом видят цели, ускоряющие развитие компании.

Под «миссией компании» понимают обязанности корпорации перед обществом, или причину ее существования, или даже некое уже свершившееся выдающееся достижение.

Стратегию считают частью идеологии компании, а видение и миссию - частью стратегии. Кто-то, напротив, считает идеологию вторичной стратегией.

Однако миссия и видение остается неизменной, по мере того как стратегия меняется.

Список использованной литературы

 

1. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.:Инфра-м, 2009. – 237с.

2. Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

3. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н – СПб:Питер, 2007.-496 с

4. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Б.Т.Кузнецов. – М.: Юнити-дана,2007.-623 с.

5. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение— важнее, чем знание. — М.: Дело, 2003

6. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

7. Ансофф И. стратегический менеджмент. Классическое издание. / пер. с англ. Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер,2009 – 344с.

8. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / пер. с англ. Под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер,2008. – 560с.

9. Паккард Д. «Завоевание пространства: Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард», СПб., Азбука-Терра, 1997. — 208с.

10. Марковский В. Видение:немного мистики в мире бизнеса // Top-Manager. - 2000. - N. 9. - С. 86-88

11. Бекетова, Ольга Николаевна. Бизнес-план: теория и практика: учебное пособие для вузов / О.Н. Бекетова, В.И. Найденков. - М.: Приор, 2008. - 284 c.

12. Сорокина, Лариса Аркадьевна. Менеджмент в малом бизнесе : учеб. пособие / Л. А. Сорокина ; Моск. ин-т гос. и корпоративного упр. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 142 c.

13. Карпов, Александр Евгеньевич. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса / Александр Карпов. - М.: Результат и качество, 2005. - 504 c.

14. Паккард Д. «Завоевание пространства: Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард», СПб., Азбука-Терра, 1997. — 208с.

15. www.hp.ru

 

[1] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[2] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[3] Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.:Инфра-м, 2009. – c 143.

[4] Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н – СПб:Питер, 2007.-c 126.

[5] Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н – СПб:Питер, 2007.- c 128

[6] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[7] Стратегический менеджмент: учебное пособие/Б.Т.Кузнецов. – М.:Юнити-дана,2007.- c. 160.

[8] Стратегический менеджмент: учебное пособие/Б.Т.Кузнецов. – М.:Юнити-дана,2007.- c. 166.

[9] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[10] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[11] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[12] Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н – СПб:Питер, 2007.- c.129.

[13] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[14] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[15] Стратегический менеджмент: электронный учебный курс / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – электрон.дан. – М.:Кронус,2008. – 1 электрон. Опт. Диск : Зв., цв.

[16] www. http://welcome.hp.com/country/ru/ru/companyinfo/corpobj.html