Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Содержание и сущность конкурентных преимуществ промышленного предприятия

1.2 Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий

1.3 Конкурентное поведение машиностроительного предприятия в условиях внешней среды

Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ

ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РУДГОРМАШ»

2.1. Отраслевые проблемы формирования конкурентных преимуществ ОАО «РУДГОРМАШ»

2.2. Система управления конкурентными преимуществами ОАО «РУДГОРМАШ»

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ОАО «РУДГОРМАШ»

3.1 Модель формирования конкурентных преимуществ ОАО «РУДГОРМАШ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

 

Курсовая работа посвящена исследованию механизмов управления конкурентными преимуществами промышленного предприятия.

В международной интеграции производства единственным критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. Сегодня борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре повое потребительское свойство.

Перспективы развития национальной экономики и повышения её конкурентоспособности связаны, в первую очередь, с повышением конкуренто­способности её хозяйствующих субъектов и, прежде всего, предприятий от­расли машиностроения„ потери которых в ходе экономических реформ ока­зались наиболее существенными. Успех решения задач по выявлению и формиронанию конкурентных преимуществ, повышению конкурентоспобности промышленных предприятий в большей мере зависят от уровня разработки методических подходов по созданию и эффективному функционированию механизма конкурентных преимуществ.

Проблемы формирования конкурентных преимуществ, выбора конкурентных стратегий и другие аспекты конкурентоспособности предприятий исследованы зарубежными учеными, такими как Д. Лакер, И, Ансофф, Г. Ассэль, К, Боумен, Ф. Вирсема, Д. Дэй, Т. Левитт, М Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Треси, Г. Хзмел и др. Однако, зарубежный опыт не может оставаться неизменным для российских предприятий, так как для Рос­сии характерны нестабильность экономического развития, отсутствие опыта эффективного создания и управления конкурентными преимуществами.

В курсовой работе были решены теоретические и практические задачи:

- изучены теоретические основы исследования конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия;

- выявлены факторы, влияющие на достижение предприятием конкурентных преимуществ;

- исследованы методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды;

- исследованы конкурентоспособности на уровне товара и предприятия и формирования конкурентных преимуществ промышленного предприятия в условиях нестабильности внешней среды;

- проанализированы механизмы формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия.

Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Содержание и сущность конкурентных преимуществ промышленного предприятия

 

Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают там и тогда, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества.

Обобщая различные точки зрения на проблему определения понятия «конкурентные преимущества» можно выделить три уровня иерархии:

• микроуровень (конкурентные преимущества товара);

• мезоуровень (конкурентные преимущества предприятия);

• макроуровень (конкурентные преимущества страны).

Остановимся более подробно на микро- и макроуровнях. Под конкурентными преимуществами товара мы понимаем уникальную потребитель­ную ценность, которая проявляется в процессе приобретения или использо­вания товара.

Основная трудность в изучении ценности - многобрачна значений, вкладываемых потребителями в это понятие. Так, под атрибутами ценности потребители понимают:

- низкую пену товара;

- функциональные возможности товара;

- качество товара по приемлемой цене;

- положительные эмоции при использовании товара.

Наиболее часто под ценностью потребители понимают воспринимаемое качество товара. Следует отметить, что для различных потребителей воспринимаемое качество может: отличаться от объективного или фактиче­ского качества; проявляться как абстракция более высокого уровня, чем конкретные атрибуты товара; являться общей оценкой, имеющей сходство с установкой по отношению к рассматриваемому товару; являться суждением в рамках поминаемого набора торговых марок определенного круга потре­бителей.

Изучение и четкое формулирование системы ценностей для потребителей является инструментом для стратегической сегментации рынка, определе­ния направлений и параметров совершенствования товара. Несмотря на то, что каждый потребитель вкладывает в понятие ценности свой собственный смысл, попытаемся сформулировать общую систему ценностей для потреби­телей (табл. 1.1).

 

Таблица 1.1 Характеристика ценностей потребителей

Параметры ценностей	Тип потребителя
	Индивидуум			Организация
Способ существования ценностей	Виртуальные	Реальные
Вид ценностей	Духовные	Социальные		Материальные
Содержание ценностей	Поведенческие	Качественные, Стоимостные, Функциональные
Возможность оценки ценностей	Количественно   не оцениваемые		Количественно  оцениваемые

 

Вместе с тем, необходимо отметить, что конкурентное преимущество товара носит сопоставительный, а значит, относительный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на эффективность продаж.

Относительность конкурентного преимущества товара проявляется и в другом его свойстве — привязанности к конкретным условиям и причинам.

Товар, обладающий преимуществом по цене на одном географическом рын­ке, может не иметь этого преимущества на другом. И напротив, товар, тер­пящий коммерческий провал и вытесняемый с рынка, через определенное время может пользоваться большим успехом вследствие, например, ухода основного конкурента, изменения кросс-курса валют, скачка инфляции и т.п. Следовательно, ни один товар не может обладать универсальными конкурентными преимуществами.

Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Одни и те же факторы могут, как усиливать, так и ослаблять конкурент­ное преимущество. Например, современная технология способствует созда­нию преимуществ в области дизайна и качества, но может заметно ухудшать параметры себестоимости товара из-за высоких затрат на её приобретение.

Системный подход - это качественно более высокий, нежели просто предметный, способ познания. Это переход от познания отдельного к обще­му, от однозначного к многозначному, от одномерного к полимерному, от линейного к нелинейному. Системный подход носит конструктивный харак­тер и связан, прежде всего, с обнаружением неполноты предметного знания его несоответствия новым научным задачам, а также с выявлением недостаточности применяемых в той или иной отрасли наук и практики принципов объяснения и способов построения знаний

Конкурентные преимущества предприятия это реаль­ные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию. В условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его кон­куренты.

После определения сущности конкурентного преимущества предприятия необходимо его классифицировать, так как распределение конкурентно­го преимущества по видам является важнейшей предпосылкой для его де­тального анализа с целью выявления источников формирования, определения его качественной и количественной характеристик и предложения механизма по формированию и удержанию конкурентных преимуществ.

Существуют несколько критериев клас­сификации конкурентных преимуществ. Так, по возможности имитации кон­курентные преимущества подразделяют на:

- уникальные - имитация, воспроизводство которых невозможны;

- имитируемые - преимущества, которые могут быть повторены конку­рентами.

По характеру динамики конкурентные преимущества могут быть устойчивыми и нестабильными. Устойчивое конкурентное преимущество – это преимущество, которое действует непрерывно на протяжении всего своего срока действия, а нестабильное имеет точки разрыва.

Концептуально управление конкурентными преимуществами предприятия отражает более эффективный, относительно конкурентов, уровень управления, обеспечивающий формирование и усиление предприятием кон­курентных преимуществ, состоящий в следующем:

• в достижении устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для обеспечения социально-экономического развития предприятия, наращивании его экономического потенциала;

· в эффективной организационной структуре управления предприятия;

• в создании положительного имиджа предприятия и узнаваемости кор­поративного брэнда на основе обеспечения высокого качества продукции, своевременного выполнения деловых обязательств, предоставлении гаран­тий;

• в выпуске конкурентоспособной продукции.

Аналитический обзор литературы по вопросу определения механизма позволяет сказать, что часто механизм отождествляют с механизмом управления, то есть с совокупностью возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями предприятия. Так, М. Круглов рассмат­ривает организационный механизм управления предприятием и определяет его как совокупность разнообразных по своей природе конкретных организа­ционных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность организации как производственно-хозяйственной и социальной системы, действующей в условиях изменяющихся по1ребно-стей общества и нестабильности внешней среды. Е. Лавренова выделяет механизм управления конкурентными преимуществами предпри­ятия и представляет его как систему организационно и процедурно оформ­ленных элементов, методов и инструментов, определяющих порядок осуще­ствления управленческих воздействии на уровень конкурентоспособности предприятия.

Поскольку в экономической литературе отсутствует определение механизма формирования и управления конкурентными преимуществами, при его формулировке воспользуемся вышеприведённым понятийным аппаратом.

Создание механизма формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия должно основываться на определенных принци­пах, к основным из которых относятся принципы научной обоснованности, эффективности, непрерывности, гибкости иадаптивности. Эффек­тивность функционирования механизма заключается в достижении наилуч­шего результата при минимальных затратах. Непрерывность функциониро­вания механизма определяется необходимостью его постоянного совершен­ствования под воздействием негативных факторов внешней среды. Гибкость и адаптивность механизма обуславливается учетом всех возможных внешних и внутренних факторов его становления, среди которых формирование про­изводственных связей и отношений, разработка и выбор методов управления, позволяющих эффективно реализовывать как стратегические цели предпри­ятия, так и обеспечивать интересы и потребности трудового коллектива.

Современные условия определяют необходимость и интегрированном управлении конкурентными преимуществами. Отличительной особенностью такого управления является переход к системно-целевому подходу при фор­мировании и управлении конкурентными преимуществами.

Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, тех­ническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммер­ческим и иным условиям его реализации, включающие такие понятия, как лена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Успех сопутству­ет тем производителям, которые предлагают товары современного свойства, наиболее соответствующие нуждам потребителей, т.е. успех отождествляется с понятием «конкурентоспособности товара». Однако всё чаще борьба за по­требителя идет не только на уровне качества и цены товара, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потреби­тельское свойство, т.е. успех всё больше ассоциируется с понятием «конку­рентоспособности фирмы», которое в свою очередь, является следствием реализации фирменных конкурентных преимуществ.

Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». В научном мире не существует единого определения стратегии, хотя история *того понятия гораздо длиннее, чем понятие «стратегический менеджмент».

Стратегия компании — сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частно­сти:

- корпоративные стратегии (стратегии развития компании);

- бизнес - стратегии (конкурентные стратегии бизнеса);

-   операционные стратегии (функциональные стратегии компании как составные элементы корпоративной стратегии).

Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на рынке: стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выживания.

Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, рас­ширение активов компании, достижение положительной динамики. Страте­гии развития присуши определенные риски, основными из которых являют­ся:

- неадекватность внешним условиям развития рынков;

- возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;

- низкая эффективность при избыточном финансировании;

- неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;

- снижение управляемости.

Выбор метода формирования конкурентной стратегии должен отражать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений. Для этого необходимо опираться на три основ­ные критерии выбора:

- критерий оптимальности, заключающийся в том, что принятое реше­ние должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей;

- критерий непротиворечивости, означающий, что предлагаемая страте­гия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе про­тиворечить ранее установленным целям развития предприятия;

- критерий полноты, нацеленный на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы.

В связи с тем, что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных пре­имуществ, необходимо выбрать такой вариант (среди нескольких возможных) формирования конкурентных преимуществ, который позволил бы за­воевать предпочтения потребителей (покупателей) и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка аффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копи­ровать, продукции фирмы, либо резким рывком ее обогнать.

Сущностью методов, ориентирующихся на конкурентов, является позиционирование собственного положения предприятия с лучшими показате­лями фирм-конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности, при этом основное внимание уделяется позиции каждой фирмы по относительным издержкам.

Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет сильную конкурентную по­зицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребитель­ской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сы­рье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних сту­пенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники со­храняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требова­ния к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.

Преимущества более высокого порядка - навыки и компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее соз­давать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.

Таким обратом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.

Стратегический фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превос­ходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкури­рующими компаниями.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды, с которыми предприятие находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.

Анализ конкурентов как компоненты непосредственного окружения компании также является важным, поскольку позволяет;

- предсказывать их будущие конкурентные стратегии;

- правильно оценивать их возможные реакции на собственные стратеги­ческие действия;

-   оценивать их компетенции и способности по формированию конкурент­ных преимуществ.

Данный анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегмен­том» с использованием методологии бенчмаркинга, только в этом случае возможно приобрести специальные знания, необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда предприятия - часть общей среды, которая находит­ся в пределах самого предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия, так как в ко­нечном счете определяет его экономический потенциал. Формирование кон­курентных преимуществ в области микросреды напрямую зависят от эконо­мического потенциала предприятия и квалификации его персонала.

Однако ни одна компания не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его про­движения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной ситуации в отрасли и наилучшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании.

Лидерство но издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Следование данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством.

Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Компания может предположить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает повышение цены на товары л услуги.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

Маркетинговая стратегия заключаемся в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, формирования товарной и ценовой политики, управления продажами).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, размещении промышленного оборудова­ния, основных элементах производственного процесса, распределении зака­зов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

-  управление издержками;

- управление ресурсами;

- повышение эффективности производственных операций. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Важное место для условий современной российской среды занимают стратегии информатизации и безопасности, которые обеспечивают внедрение новых эффективных способов управления и защиту различных подразделе­ний от несанкционированного доступа с учетом внутренних и внешних ас­пектов.