Система управления конкурентными преимуществами машиностроительного предприятия

Изменение условий производственной деятельности отечественных машиностроительных предприятий, необходимость адекватного приспособления и гибкого реагирования всей деятельности предприятия на требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения своего рыноч­ного поведения предполагают совершенствование веси системы управления предприятием. Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, обеспечению конкурентоспособности предприятия необходимы системы управления, которые учитывают дина­мизм внешней среды, создают возможности быстро и адекватно приспосаб­ливаться к её изменениям в условиях усиления конкуренции, т.е. появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами предприятия.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Многоаспектность каждой из них и их взаимовлияние требуют объединения их в общую систему управления кон­курентными преимуществами предприятия.

Под системой управления понимается система, которая состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управ­ляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

Управляемая подсистема (объект управления) — это подсистема, воспринимающая управляющее воздействие со стороны органа управления (управляющей подсистемы). Объектом управления в данной системе является процесс формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия.

Управляющая подсистема (субъект управления) - звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управле­ния. Субъект управления - это руководители предприятия, бизнес - направлений и функциональных подразделений.

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно является составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражает характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каж­дая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, ме­тоды, инструменты управления, поэтому управление конкурентными пре­имуществами целесообразно рассматривать как процесс управления,

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления приня­тием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе.

Процесс управления - это выполнение функций управления, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое со­стояние. В другом определении процесса управления в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческие решения» на разра­ботку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выяв­лением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений 1991.

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креатив­ность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредо­тачиваться на решении второстепенных вопросов и позволяет уделять основ­ное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных ре­зультатов предприятия в увязке с целями его бизнес - направлений и струк­турных подразделений.

При таком подходе из всех функции управления главное внимание должно уделяться двум - планированию и контролю. В задачи планирования входят: определение ресурсов, формулирование целей для различных стратегических уровней компании, распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации.

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов; формулирование целей» обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов.

Рассмотрим принцип действия данной системы управления конкурентными преимуществами предприятия на примере ОАО «Рудгормаш».

В качестве стратегической цели развития ОАО «Рудгормаш» определено достижение устойчивого роста прибыли. Вместе с тем, данная стратегическая цель может быть разде­лена на составляющие - оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроиз­водственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции.

Следующим этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап обоснования целей и выбора конкурентных стратегий.

После этапа обоснования целей следует этап реализации конкурентных стратегий. Реализация стратегий является самым критическим этапом системы управления конкурентными преимуществами, поскольку в случае успеш­ного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Выпол­нение любой стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Наиболее часто данные изменения затрагивают миссию предприятия и организационную структуру управления. Необходимость проведения оп­тимизации организационно-штатной структуры и установления организаци­онных взаимосвязей между функциональными подразделениями предпри­ятия в соответствии с требованиями выбранных конкурентных стратегий также подтверждают исследования западных ученых. Так, например А. Томпсон и А, Стрикленд отмечают, что оргструктура может влиять и влияет на выбор стратегии. Если существующая организационная структура управления предприятием настолько далека от требований кон­кретной стратегии, то для эффективной её реализации необходима коренная перестройка оргструктуры.

В связи с тем, что ОАО «Рудгормаш» представляет собой предприятие полного производственного цикла с избыточными производственными мощностями, все-таки целесообразнее, на наш взгляд, использование единой производственной платформы, обслуживающей интересы всех стратегических областей бизнеса. Управление такой единой производственной платформой должно осуществляться по проектному принципу, когда технологи определяют оптимальную цепочку технологических переделов для каждого бизнес - направления.

Вместе с тем, большинство отечественных машиностроительных предприятий, и ОАО «Рудгормаш» здесь не исключение, не готовы к таким революционным шагам, поэтому на переходной стадии необходимо оставить контроль прохождения заказов со стороны УК. Орга­низационная структура управлением предприятием ОАО «Рудгормаш» в об­щем виде представлена на рис.1.4.

В состав УК помимо высшего руководства входят: финансово экономический отдел, служба безопасности и ОСМ. На уровне бизнеса каждый дивизион организован по типу Проектирование - маркетинг - сбыт, самостоятельно разрабатывает и осуществляет ценовую и сбытовую политику, проводя расчеты через УК. На операционном уровне вводиться позаказная система учета себестоимости, при этом побудительным мотивом к снижению издержек производства будет тендерная схема размещения заказов, а крите­рием результативности производственного процесса - стоимостной объем их. выполнения. В результате построения дивизиональной структуры, организо­ванной по продуктовому типу, и в целях эффективного использования ограниченных ресурсов предлагается передать на аутсорсинг: РЭП, литейное производство, объекты социального обеспечения.

Для эффективной реализации конкурентных стратегий дифференциации и снижения издержек необходимо решить задачу выбора оптимального ассортимента выпуска продукции.

Задача выбора ассортимента продукции ОАО «Рудгормаш» решается при наличии множества влияющих и ограничивающих факторов (доля рынка, мощности производства, платежеспособный спрос потребителей, приме­няемая потребителями технология добычи и переработки и др.).

Рассмотрим основные группы факторов, влияющие на выбор ассортимента продукции машиностроительного предприятия: рыночные; производ­ственные; финансово-экономические. Каждая группа факторов состоит из параметров ограничений, которые учитываются и анализируются при при­нятии решения по выбору ассортимента.

Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясня­ется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них же­лаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и вы­бранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пе­ресмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с теку­щим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невоз­можным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предпри­ятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия.