Анализ факторов внутренней среды организации

Для оценки воздействия внутренних факторов построим в Приложении 11 дерево целей предприятия. Анализ динамики рынка дерева целей и сбыта продукции по их жизненному циклу по регионам предприятия представленный в Приложении 12, позволили сделать следующие выводы.

Спрос на стеклопакеты и оконные блоки, по прежнему, остается высоким. Несколько ниже спрос и рентабельность продукции в г. Дивногорске. Самой высокорентабельной продукцией на предприятии является подоконники, особенно его реализация в г. Дивногорске 15,6 %, где их реализация идет по самой высокой цене.

Самой низкорентабельной продукцией является обналичка. Его рентабельность в г. Дивногорске, составляет 3,2 %., в г Ачинске составляет всего 5 %., в г Красноярске 5,1 %.

Вместе с тем реализация обналички в Красноярске идет плохо, ввиду большой конкуренции более дешевой обналички другими фирмами. Дополнительные затраты на повышение конкурентоспособности данного вида продукции не приносит успехов: объем продаж и уровень рентабельности ее значительно снизились.

       По подоконникам, дверям и дверным коробкам, стеклопакетам наблюдается стабильный объем продаж, который даже можно увеличить длю г Красноярска с целью получения более высоких прибылей по данному виду продукции. По производству плинтусов также наблюдается стабильный объем продаж и стабильный доход.

      На анализируемом предприятии можно порекомендовать сократить производство обналички и значительно увеличить производство подоконников и стеклопакетов.

Кроме того, расширить ассортимент по выпуску дверей в полиэтиленовой упаковке. От этих мероприятий предприятие в будущем будет получать более высокие доходы.

 Если рассмотреть продукцию предприятия по стадиям жизненного цикла, то следует отметить, что вся продукция, кроме подоконников находится во второй и третьей стадии (зрелость), тое есть на второй стадии, когда идет рост и развитие продаж.

Стеклопакеты и оконные блоки, имеют стабильный рынок, пользуются спросом и приносят регулярный доход, т. е. находятся в самом прибыльном периоде, так как не требуют затрат на продвижение на рынок, а требует только затрат на рекламную его поддержку. 

     Производство подоконников находится во второй стадии, когда идет рост и развитие его продаж. Этот товар быстро покрывает все издержки, так как на его производство уходит всех меньше затрат и его производство становится высокодоходным, но он требует еще затрат на его рекламную поддержку и его продвижение в г Красноярске.

   Производство же обналички на предприятии находится на четвертой стадии.

 Этим продуктом рынок в Красноярске насыщен и идет спад на его спрос. Здесь нужны изменения в его ассортименте, изменении потребительских качеств, расфасовки, дизайна и т.д. Искусство состоит в том, чтобы вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на этот продукт путем его совершенствования или замены другим. Именно с учетом этих факторов и построено дерево целей

     Оценивая внутренние возможности фирмы и сбытовую стратегию конкурирующих предприятий, следует подчеркнуть, что сбытовая политика данного предприятия значительно выше конкурентов, что видно без достаточно глубокого анализа данных таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели сбытовой стратегии предприятий конкурентов

 

Показатели сбытовой стратегии предприятий	ООО «Строительные материалы»	ООО « Ланта»	ООО «Сегал»
- Численность работников сбытовых служб	10	6	9
2. На скольких территориях находятся	3	2	4
3. Какие каналы сбыта используют фирмы:
- предприятия производители сырья	23	11	17
- торговые магазины	10	23	48
- оптовые посредники	10	30	20
Какие новые каналы сбыта используются:
- те которые существуют	4	6	7
- те, которые конкурируют с существующими	18	4	6

  

Далее рассмотрим кадровый срез внутренней среды организации.

Следует отметить, что предприятие имеет стабильный качественный состав кадров, с высоким уровнем образования и большим стажем работы, что видно из данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика состава и структуры персонала по групповому составу, возрасту, уровню образования и за 2005-2007 гг.

Показатели	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	числ., чел	уд. вес, %	числ., чел	уд. вес, %	числ., чел	уд. вес., %
Динамика группового состава структуры персонала
1. Административно-управленческий	10	13,9	10	13,1	10	12,8
2. Промышленно – производственный персонал	54	75,0	57	75,0	59	75,7
3. Вспомогательный	8	11,1	9	11,9	9	11,5
Всего	72	100,0	76	100,0	78	100,0
Динамика состава и структуры персонала по возрастному составу
до 25 лет	8	11,1	8	10,5	11	14,1
от 25 до 35 лет	13	18,0	16	21,1	19	24,4
от 35 до 45 лет	30	41,7	33	43,4	38	48,7
от 45 до 55 лет	21	29,2	19	25,0	10	12,8
Итого	72	100,0	76	100,0	78	100,0
Динамика состава и структуры персонала по уровню образования за 2005-2007 годы.
1. Незаконченное среднее	5	6,9	3	3,9	2	2,6
2. Среднее	15	20,8	16	21,1	11	14,1
3. Среднетехническое	36	50,0	38	50,0	39	50,0
4. Высшее	16	22,3	19	25,0	26	33,3
Всего	72	100,0	76	100,0	78	100,0

  На основании данных таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы.

1. Выросло на 5 человека число работников промышленно производственного персонала. Наибольший удельный вес занимает промышленно – производственный персонала – 75,7 %, удельный вес которого возрос на 0,7 %. Административно – управленческий персонал занимает 12,8 % численности, его удельный вес снизился к уровню 2005 г на 1,1 %, удельный вес вспомогательного персонала возрос на 0,4 % и составляет 11,5 %.

2.Значительная доля по численности работников приходится на возрастной состав от 35 до 45 лет. В 2007 году численность кадрового состава предприятия пополняется за счет приема на работу сотрудников в возрасте до от 35 до 45 лет. Численность работников от 45 до 55 лет за анализируемый период сократился на11 человека или на 16,4 %, что свидетельствует об омолаживание численного состава предприятия.

3.Основная численность работников предприятия представлена в возрасте от 25 до 45 лет (87,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации.

     Большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование.

В общем, следует отметить, что образование каждого сотрудника

 предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.

  Для анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия применим метод экспертных оценок – метод SWOT. Для анализа будем использовать экспертный метод 10 экспертов, которые согласно Приказу № 27 от 17 июля 2006 г (Приложение 13) оценивают сильные, слабые стороны возможности и угрозы для организации по шкале от 0 до 1, итоги которых представлены в таблице 2.4. и 2.5.

Таблица 2.4 - Итоги экспертных оценок сильных сторон ООО «Строительные материалы»

Характеристика сильных сторон	Оценка экспертов										Средний бал
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Высокое качество продукции	0,6	0,7	0,7	0,9	0,7	0,7	0,9	0,7	0,7	0,6	0,7
Квалификационный состав сотрудников	0,5	0,4	0,5	0,5	0,6	0,5	0,6	0,7	0,6	0,6	0,5
Рост объемов продаж	0,5	0,5	0,5	0,6	0,4	0,4	0,6	0,5	0,5	0,5	0,5
Конкурентоспособность	0,4	0,4	0,4	0,4	0,3	0,5	0,5	0,4	0,5	0,5	0,4
Увеличение объемов выпуска	0,8	0,8	0,7	0,9	0,8	0,8	0,8	0,6	0,9	0,8	0,8
Устойчивый спрос	0,6	0,4	0,5	0,4	0,5	0,4	0,5	0,6	0,6	0,5	0,6
Рост рентабельности	0,5	0,6	0,5	0,6	0,6	0,6	0,5	0,6	0,6	0,5	0,6
Преимущество в ценах	0,5	0,5	0,3	0,5	0,7	0,6	0,5	0,5	0,6	0,4	0,5

    

Итоги экспертных оценок показали, что сильными сторонами предприятия являются:

- увеличение объемов производства изделий – 0,8 баллов;

- высокое качество продукции – 0,7 балла; 

- уровень рентабельности – 0,6 бала;

- квалификационный состав сотрудников – 0,5; 

- устойчивый спрос на продукцию - 0,6;

- конкурентоспособность и преимущество в ценах на выпускаемую продукцию – 0,4.

 

Экспертная оценка слабых сторон ООО «Строительные материалы» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Экспертная оценка слабых сторон ООО «Строительные материалы»

Характеристика слабых сторон	Оценка экспертов										Средний бал
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Низкая доля рынка	0,8	0,9	0,8	0,9	0,8	0,9	0,9	0,8	0,7	0,8	0,8
Нет ясных стратегических направлений	0,6	0,5	0,6	0,5	0,6	0,6	0,5	0.6	0,5	0.5	0,5
Низкая возможность привлечения краткосрочного капитала	0,5	0,4	0.5	0,6	0,6	0,6	0,6	0,5	0,5	0,5	0,5
Слабая рекламная деятельность	0,3	0,1	0,2	0,1	0,3	0,3	0,3	0,2	0,3	0,3	0,3
Недостаточная мотивирование работников	0,3	0,4	0,3	0,4	0,4	0,3	0,4	0,3	0,4	0,3	0,4
Недостаточность информации о рынке	0,7	0,6	0,6	0,7	0,6	0,7	0,6	0,7	0,6	0,6	0,6

 

      Итоги экспертных оценок показали, что слабыми сторонами предприятия являются:

-  недостаточная информация о рынке продукции – 0,6 балла;

-  неясность стратегических направлений – 0,5 балла;

-  низкая возможность привлечения краткосрочного капитала – 0,5 балла;

- недостаточное мотивирование работников – 0,4 балла;

- слабая рекламная деятельность – 0,3 балла.

 

Итоги экспертных оценок угроз ООО «Строительные материалы» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Экспертная оценка угроз ООО «Строительные материалы»

Характеристика угроз	Оценка экспертов										Сред ний балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Замедление роста рынка	0,4	0,5	0,3	0,5	0,4	0,3	0,4	0,4	0,5	0,3	0,4
Чувствительность покупателей к изменению цен	0,5	0,5	0,6	0,4	0,5	0,4	0,4	0,5	0,3	0,6	0,5
Рост инфляции	0,6	0,6	0,5	0,6	0,7	0,5	0,6	0,7	0,8	0,5	0,6
Появление новых конкурентов	0,9	0,7	0,8	0,9	0,9	0,8	0,8	0,9	0,9	0,8	0,9
Неблагоприятная политика государства	0,4	0,3	0,4	0,3	0,3	0,4	0,3	0,4	0,3	0,4	0,3
Неблагоприятные демографические изменения	0,3	0,4	0,5	0,5	0,6	0,5	0,5	0,4	0,5	0,5	0,5
Изменение вкусов и предпочтений	0,3	0,3	0,4	0,4	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3

  

 Анализ итогов экспертных оценок угроз деятельности предприятия таблицы 2.6. показывают, что основным угрозами в деятельности предприятия являются:

- появление на рынке новых конкурентов – 0,9 балла;  

- рост инфляции 0,6 балла;

- чувствительность покупателей к изменению цен и неблагоприятные демографические изменения – по 0,5 балла;

- замедление роста рынка – 0,4 балла;

- неблагоприятная политика государства в области налогообложения и тосте тарифов;

- изменение вкусов и предпочтений покупателей – 0,3 балла.

 

Итоги экспертных оценок возможностей ООО «Строительные материалы» приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Экспертная оценка возможностей ООО «Строительные материалы»

 

Характеристика угроз	Оценка экспертов										Сред ний балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Увеличение спроса на продукцию	0,8	0,7	0,8	0,8	0,8	0,8	0,7	0,8	0.8	0,7	0,8
Увеличение размеров торговой площади	0,7	0,6	0,5	0,5	0.7	0.6	0,5	0,4	0.6	0.6	0,6
Повышение конкурентоспособности фирмы	0,6	0,6	0,6	0,6	0,7	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
Охват большей доли рынка	0,8	0.8	0,9	0,9	0,7	0,8	0.7	0,8	0,8	0,8	0,8
Ускорение роста рынка	0,5	0,4	0,5	0,4	0,5	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4	0,4
Увеличение прибыли	0,6	0,7	0,6	0,7	0,7	0,7	0,7	0,7	0,6	0,6	0,7

      Анализ данных таблицы 2.7 показывают, что основным возможностями в деятельности предприятия являются:

 - увеличение спроса на продукцию – 0,8 балла;

- охват большей доли рынка – 0,8 балла;

- увеличение прибыли – 0,7 балла;

- увеличение размеров торговых площадей и повышение конкурентоспособности по 0,6 балла.

     Для установления связей слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составим в таблице 2.8. матрицу SWOT.

Таблица 2.8 - SWOT- матрица

	Возможности 1.Получение большей прибыли 2.Увеличение спроса на продукцию 3.Охват большей доли рынка	Угрозы 1.Появление новых конкурентов 2.Рост инфляции 3.Неблагоприятные демографические изменения
Сильные стороны Высокое качество продукции Рост рентабельности Увеличение объемов продаж	1.Стратегия концентрированного роста 2. Стратегия выхода на новые рынки 3.Стратегия увеличения объема продаж	1. Усиление рекламной деятельности 2. Стратегия усиления позиции на рынке 3. Постоянный мониторинг внешней среды
Слабые стороны Нет ясных стратегических направлений Низкая возможность привлечения краткосрочного капитала Недостаточность информации	1. Стратегия развития рынка 2.Увеличение каналов сбыта 3.Проведение маркетинговых исследований	1.Постоянный контроль качества реализуемой продукции 2.Развитие информационной системы

      В ходе анализа связей слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз были выбраны стратегии, позволяющие, либо наиболее полно использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.

    В квадранте СиВ (сильные стороны + возможности) можно выделить следующие стратегии: [16]

     1. Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет усиления позиции на рынке, развития реализации

продукции и т.д. Реализация данной стратегии позволит организации расширить свои возможности и укрепить позиции на рынке.

    2. Стратегия выхода на новый рынок позволит с помощью широкого ассортимента, высокой компетентности сотрудников использовать возможность получения большей прибыли, обеспечения конкурентоспособности фирмы.

    3. Стратегия увеличения объемов продаж при имеющихся сильных сторонах – высокое качество реализуемой продукции, хорошая репутация у покупателей, использовать возможность расширения ассортимента, т.к. при росте продаж увеличивается прибыль, а, следовательно, можно будет увеличить ассортимент и использовать методы стимулирования спроса.

В квадрате СЛВ (слабые стороны + возможности) можно выделить следующие стратегии, которые позволят использовать имеющиеся возможности для ослабления влияния слабых сторон:

     1. При возможном увеличении доли охвата рынка и спроса на продукцию предполагается стратегия развития рынка, направленная на превращение такой важной стороны, как доля рынка в одну из сильных сторон организации, а именно охват большей доли рынка. 2. При возможности увеличения прибыли и росте спроса на продукцию предполагается стратегия расширения каналов сбыта. Так же предполагается усиление маркетинговых исследований, чтобы ликвидировать одну из слабых сторон организации, такую как недостаток необходимой информации.    

В квадранте СИУ (сила и угрозы) можно отметить следующие стратегии, которые позволят, используя сильные стороны обойти угрозы:

    1. Стратегия усиления позиции на рынке также направлена на уменьшение угрозы появления конкурентов. Эта стратегия применима, поскольку предприятие имеет компетентный персонал, рентабельность растет и предприятие имеет хорошую репутацию у покупателей.

 2. Постоянный мониторинг внешней среды поможет ослабить неблагоприятное воздействие демографической ситуации в стране и инфляционных процессов.

3.Усиленная реклама реализуемой продукции поможет увеличить приток покупателей, усилить позиции на рынке, а так же в конкурентной борьбе.

В квадранте СЛУ выделяем следующие стратегии:

1. Стратегия развития информационной системы, для того чтобы обладать важной систематизированной информацией и быть наиболее конкурентоспособным на данном рынке.

2. Постоянный контроль качества, реализуемой продукции. Качество продукции является одной из сильных сторон предприятия, но руководство должно постоянно поддерживать контроль закупаемого у поставщиков сырья, особенно муки нужных сортов. Это поможет увеличить спрос населения, получить большую прибыль и следовательно выйти на более широкий уровень

охвата рынка.

 Кроме того, применение указанных стратегий позволит перевести одну из слабых сторон, такую как отсутствие ясных стратегических направлений в одну из сильных сторон.

     Оценка эффективности системы управления в целом приведена в приложении 8.

Выводы:

    Подводя итог анализа и оценки эффективности деятельности и менеджмента ООО «Строительные материалы» можно сделать следующие выводы:

1. К положительным сторонам коммерческой деятельности и менеджмента можно отнести:

- ежегодный, стабильный рост объема оборота розничной торговли, по сравнению с 2006 годом увеличился и был обеспечен как за счет роста объема продаж, так и за счет роста цен. При увеличении численности работников на, производительность труда на предприятии, заработная плата работников возросла, что положительно характеризует эффективность использования трудовых ресурсов.

2. Анализ и оценка использования основных фондов показали, что сновными источниками формирования оборотных средств предприятия являются материальные запасы и денежные средства, а также полученная чистая прибыль. Доля денежных средств и прибыли в источниках оборотных средств предприятия ежегодно растет, что является положительным фактором в работе предприятия.

3.К недостаткам в коммерческой деятельности и менеджмента предприятия, как показали исследования, относятся:

 - отсутствие резерва производственных мощностей и необходимость замены технологического оборудования, для расширения производства и увеличения объема выпуска продукции;

- высокий износ основных средств; высокий уровень запасов и готовой продукции в структуре оборотных средств;

- низкий уровень притока денежных средств и высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Запасы предприятия оборачиваются медленнее, чем кредиторская задолженность;

- небольшой ассортимент выпускаемой продукции низкое качество сырья (лесопиломатериалов), поставляемых поставщиками;

- отсутствие гибкой договорной и кредитной политики и организации продажи продукции в кредит.

5. Четкая специализация в структуре управленческого персонала, нацеленная на выполнение конкретных целей и задач, степень достижения цели высокая (0,9 балла), она нацелена на расширение доли рынка (0,8 балла) и сохранение целостности организации (0,6 балла).

6. Качество функционирования управления, основанное на централизованном управлении коллективом оценивается 0,6 балла. Децентрализация управления в рамках такой линейно – функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными отделами и руководителями служб, этим достигается гибкость системы управления.

 7. Информационная система организации достаточно высокая (0,8 балла). Она основана на точности по специальным запросам, высокой скорости доставки и обработки, а также надежности, своевременности, экономичности сбора, обработки, передачи и безопасности.

8. Экономичность системы управления оценивается достаточно затратной, удельный вес издержек управления в общих издержках составляет 0,7 балла, затраты на подготовку управленцев (0,6 балла), затраты на управленческое консультирование (0,3). Однако такой достаточно затратный уровень управления обеспечивает высокую (0,8 балла) эффективность управленческих решений, их точность, надежность быстроту подготовки управленческих решений, гибкость и последовательности принимаемых решений (0,7 баллов).

9. Изменения в качественном составе рабочей силы носят положительный характер. Оценка результатов труда, стимулирования и продвижение кадров осуществляются эффективно на основе деловых качеств работников и результатов их труда, в результате степень удовлетворенности, выполняемой работой оценивается в 0,6 балла.

  Таким образом, общая эффективность управления в ООО «Строительные материалы» достаточно высокая

  Следовательно, из анализа и выводов видно, что резервы роста эффективности управления имеются по всем оценочным направлениям и для этого необходимо качественное проектирование организационных изменений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия и использованием программно – целевого подхода, о чем будет изложено в следующем разделе курсовой работы.