Алгоритм применения и инструменты комплексной технологии мотивации персонала

Из анализа приведенных выше содержательных теорий мотивации становится понятным, что они одна из них не универсальна, и не способна объяснить всей сути мотивации персонала, ни одну из них нельзя в чистом виде использовать для достижения нашей цели. Поэтому мы пришли к выводу, что только в комплексе эти теории могут получить свое эффективное воплощение в виде технологии мотивации персонала.

Разработка технологии, в том числе технологии мотивации персонала, в менеджменте предполагает выполнение следующих действий:

- определение общей цели всего процесса,

- формулировку стратегических и тактических задач, исходя из оценки потенциальных возможностей компании и обеспеченности ее соответствующими ресурсами (составление алгоритма или плана действий)

- принятие и реализацию управленческих решений;

- информационное обеспечение реализации технологии.

Общей целью всего процесса, который будет описан во второй главе нашей работы, является разработка комплексной технологии мотивации персонала на основе существующих содержательных теорий мотивации с подробным описанием алгоритма действий, используемых инструментов, а также рекомендаций руководителю по применению данной технологии.

К стратегическим задачам следует отнести:

- определение мотивирующего профиля компании;

- выбор мотивационных мероприятий;

В список тактических задач, на наш взгляд, могут быть включены следующие:

- определение мотивации потенциальных сотрудников компании (на стадии собеседования) и их потребностей;

- оптимизация адаптационного периода новых сотрудни­ков;

- анализ индивидуальных особенностей сотрудников (темперамент, тип мышления, пол, возраст, уровень образования и т.д.) для определения типа и содержания мотиваторов;

- мониторинг мотивационной среды;

- анализ текучести персонала и профилактика данного процесса;

- мониторинг эффективности созданной технологии мотивации и ее корректировка (при необходимости).

Последовательное решение указанных тактических задач будет содействовать решению задач стратегических, и задаст последовательность действий (алгоритм) по реализации разработанной комплексной технологии мотивации персонала.

Собеседование с потенциальным новым сотрудником компании можно проводить в разной форме, но мы рекомендуем использовать контактный тип интер­вью, при котором мотивационный процесс «запускается» уже на стадии приема. Наиболее удачным нам кажется примерный список вопросов для интервью, предложенный Поляковым Б. и Яновской Ю. (Приложение 3)[27].

В начале собеседования необходимо также, чтобы сотрудник компании рас­сказал о своей организации - истории ее создания, продукции, положении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Причем, сообщить нужно и позитивные, и негативные сведения. Если кандидат на собеседовании он увидел лишь при­влекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что от него скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может выступить для него серьезным демотиватором[28].

При приеме кандидата необходимо выяснить, насколько он разделяет ве­дущие цели компании. Для этого разработаны конкретные вопросы, которые необходимо задать на собеседовании (Приложение 4).

В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фо­новые мотивационные факторы кандидата. С этой целью ему дается анкета, выясняющая его ведущие потребности и интересы (Прило­жение 5). После обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата делаются выводы, сможет ли компания удовлетворить его ожидания, выявленные в результате анкетирования[29].

С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудни­ков мы предлагаем также провести циклы корпоративного обуче­ния,где следует подробно рассказать о компании, ее корпоративной культуре, ценностях и требованиях, ознакомить с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. Новому сотруднику можно предложить выступить на совещании и расска­зать о себе и своих планах в компании.

При поиске мотиваторов для конкретного сотрудника необходимо учитывать его индивидуальность, или психотип. С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темперамент человека. Кроме того, стоит обратить внимание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляющиеся в его профессиональной деятельности[30].

Как известно, существует четыре типа темперамента человека: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. Определить, к какому типу относится каждый сотрудник компании, мы предлагаем с помощью специального теста (Приложение 6)[31]. Для каждого из этих типов темперамента характерен свой набор мотиваторов.  

Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, ре­шение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По

этому фактору выделяются пять типов: аналити­ки, прагматики, реалисты, критики и идеалисты[32]. Для определения типа мышления сотрудников в рамках разработки технологии мотивации мы предлагаем воспользоваться специальным опросником (Приложение 7)[33].

Для каждого типа мышления, как и для темперамента, характерны определенные мотиваторы, ознакомиться с которыми нужно каждому руководителю, если он хочет выстроить в своей компании эффективную систему мотивации персонала. Подробно речь о подборе мотиваторов для определенного типа темперамента и образа мышления сотрудников пойдет в следующей части нашей работы.

Вся технология мотивации персонала, по сути, выстраивается на том, чтобы удовлетворить потребности сотрудников, для чего нужно выявить самые актуальные и приоритетные из них. Так как в нашей работе мы основываемся только на содержательных теориях мотивации, то будем использовать термины, предлагаемые авторами этих теорий. Как мы уже говорили, ни одна из существующих теорий не является универсальной и применимой в чистом виде, поэтому мы использовали в нашей технологии идеи трех авторов: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Д. Альдерфера.

На наш взгляд, наиболее удачным для формирования положительной мотивации к работе будет выявление и по возможности максимальное удовлетворение следующих потребностей сотрудников:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и защищенности;

- потребности соучастия и потребности в связях (в общении);

- потребности в признании и самоутверждении;

- потребности в самовыражении и росте;

-  потребности во власти.

Выявить наличие тех или иных потребностей у сотрудников возможно с помощью той же анкеты, которую мы уже использовали во время собеседования при приеме на работу (Приложение 5).

Следующим шагом в создании технологии мотивации персонала будет анализ текучести кадров (так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности занимаются новыми специалистами). Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численными качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам[34].

Мы рекомендуем использовать специально разработанные вопросы для интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнений (Приложение 8).

За основу построения системы профилактики текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет­воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы. Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл.1).

Таблица 1