Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Анализ конкурентной среды предприятия



2019-12-29 203 Обсуждений (0)
Анализ конкурентной среды предприятия 0.00 из 5.00 0 оценок




Изготовители электропоездов в России (а это ОАО «ДМЗ» и ОАО «ТоржВЗ», а также ЗАО «Спецремонт», хотя это предприятие создало собственный сегмент рынка поездов – это комфортабельные скоростные концептуальные электропоезда) изготавливают самостоятельно пульты управления собственной же разработки и компоновки, многие из которых не отвечают современным эргономическим и санитарным требованиям.

На сегодняшний день серийных поставщиков пультов управления для электропоездов, как отдельных изделий, нет. Существует некоторое количество разработок, большинство из которых, однако, не перешли в массовое производство по разным причинам (увеличенная стоимость, невысокая эргономичность).

К таким разработкам относятся:

1 группа – прямые конкуренты (непосредственно на рынке электропоездов):

- промышленный образец пульта управления машиниста в кабине электропоезда ЭД6-001. Разработка и изготовление Центральный научно-исследовательский институт судовой электротехники, РАО "Высокоскоростные магистрали", ОАО "ДМЗ", 2004 г.

- унифицированный пульт управления в кабине опытного электропоезда ЭТ2Э на базе пульта машиниста УНИКАМ. Разработка и изготовление ЗАО "Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии", ОАО "Торжокский вагоностроительный завод".

2 группа – потенциальные конкуренты (на родственных рынках по производству других типов подвижного состава, таких как электровозы и тепловозы, дизельпоезда):

- унифицированный пульт управления УНИКАМ на электровозе ЧС-2К. Разработка и изготовление ЗАО " Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии", ОАО "Тверской вагоностроительный завод", ОАО "ДМЗ", ФГУП "Ярославский электровозостроительный завод", ФГУП "Челябинский электровозостроительный завод".;

- пульт управления машиниста пассажирского электровоза ЭП10. Разработка и изготовление ОАО «Всероссийский электровозный научно-исследовательский институт», ОАО «Новочеркасский электровозостроительный завод»; 2002 г.;

- пульт управления машиниста пассажирского электровоза ЭП200. Разработка и изготовление ОАО Холдинговая компания "Коломенский завод", 2002 г.;

- пульт управления машиниста в кабине рельсового автобуса РА1-0002. Разработка и изготовление ОАО "Метровагонмаш", 2003 г.;

- пульт управления машиниста электропоезда ЭМ4, ЭМ2И “Спутник”. Разработка и изготовление Финансово-промышленная группа "Новые транспортные технологии", ЗАО "Спецремонт"

- пульт управления машиниста в кабине высокоскоростного электропоезда "Сокол". Разработка и изготовление ЦКБ МТ "Рубин", НПО "Аврора", ЗАО "Сокол – 350", 2003 г.;

- унифицированный пульт управления пассажирских тепловозов ТЭП-70, ТЭП-70БС, грузового тепловоза 2ТЭ70. Разработка и изготовление Всероссийский научно-исследовательский конструкторско технологический институт подвижного состава – филиал ОАО «РЖД», ЗАО «Ратеп», г.Серпухов; 2006 г.

 

1.7 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

 

1.7.1 Характеристика службы маркетинга ОАО «ЭЛАРА»

Эффективность функционирования предприятия, прежде всего, зависит от состава и квалификации персонала предприятия.

В ходе структурной перестройки на ОАО «ЭЛАРА» служба маркетинга была несколько раз реорганизована. И только одно стратегическое подразделение присутствовало всегда, начиная с момента создания маркетинговых служб предприятия – это деление на маркетинг спецтехники (Отдел маркетинга и развития авиационной продукции, подчиняющийся Директору по маркетингу и развитию спецтехники) и маркетинг гражданской продукции, характеристику которого и предлагается к рассмотрению в данной работе.

В результате последней реорганизации на ОАО «ЭЛАРА» была введена должность первого заместителя генерального директора по стратегическому маркетингу, ранее самостоятельные продуктовые направления были вновь объединены в единую функциональную службу маркетинга гражданской продукции и подчинены Директору по маркетингу гражданской продукции. Сегодняшняя структура службы маркетинга гражданской продукции ОАО «ЭЛАРА» представлена на рисунке 8.

 

Рисунок 8. Организационная структура службы маркетинга гражданской продукции ОАО «ЭЛАРА»

Источник: Внутренние ресурсы предприятия

 

Представленная на рисунке 9 организационная структура службы маркетинга требует пояснения. В частности, основными продуктовыми направлениями в службе являются направление навигационной и транспортной автоматики (ННТА), направление промышленной электроники (НПЭ), направление автомобильной электроники (НАЭ), сектор банковского оборудования. Если сектор банковского оборудования подчиняется напрямую Директору по маркетингу гражданской продукции, то в направлениях ННТА, НПЭ, НАЭ выделены директора направления, имеющие статус директоров проекта или руководителей. Однако реально директора направлений не обладают достаточными полномочиями и инструментами воздействия на технические службы предприятия, выполняющие больший объем работы по разработке и внедрению продуктовых проектов на предприятии.

Основная функция службы - пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностей рентабельными продуктами производств. Конечным результатом работы службы маркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных, сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов для обеспечения получения инвестиций из Федерального бюджета или коммерческих банков. Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия, является одним из основных инициаторов и координаторов работы и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

К функциям отдела относится развитие и поощрение на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем и по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг. Однако, при этом маркетинг не обладает достаточными полномочиями по управлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения и эффективности управленческих решений.

СМГП обеспечивает координацию действий в схеме: разработка - производство - реализация - сервис.

Особенностью службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА» является то, что специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам и снижению эффективности маркетинговых функций службы. Такая ситуация сложилась из-за сложности и недостаточной гибкости структуры предприятия, реагирующей очень медленно на очень быстро меняющиеся требования потребителей и внешние условия основной деятельности предприятия.

Эта проблема взаимосвязана и с не полным научным подходом в маркетинге. Зачастую на ОАО «ЭЛАРА» специалистам по маркетингу просто не хватает рабочего времени, чтобы применить и адаптировать научные и практические мировые методики проведения маркетинговых исследований и анализа конкурентов и рынка. Так портфельный подход, один из эффективных инструментов анализа продуктовой стратегии на предприятии не применяется, или применяется, но в самых примитивных видах.

Кроме того, в службе маркетинга очень высокая текучесть кадров, что не может не сказаться на стабильности и эффективности работы маркетинга. Высокая текучесть связана с неудовлетворенностью различного рода специалистов по маркетингу и достаточно высоким спросом на рынке труда специалистов по маркетингу и аналитиков.

Однако, не смотря на действительно существующие проблемы одной из основных функций службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА» является поиск оценка целесообразности и экономическое обоснование новых перспективных продуктов.


1.7.2 Характеристика унифицированного пульта управления машиниста

Для более полного понимания назначения продукта и его основных характеристик построим мультиатрибутивную модель УПУ и «Дом качества». Мультиатрибутивная модель УПУ представлена в таблице 8.

 

Таблица 8

Мультиатрибутивная модель продукта

Элементы модели Данные Что отражает? Как могут быть определены
Объективные свойства 1) -50°С + 45°С 2) 20 часов 3) RS-232 4) +110В и +55В 5) 2,5А и 0,5А 6) не менее 10 МОм 7) 10000 ч   8) 165 кг 9) 1270 тыс. руб 1)Рабочий диапазон температур 2)Время непрерывной работы 3)Подключение ПЭВМ по каналу 4)Напряжение питания потребления 5)Токи потребления 6)Сопротивление изоляции м/у токоведущими цепями 7)Ресурс аппаратной части до первого капитального ремонта 8) Масса 9) Цена Техническое описание
Атрибуты   1. Удобство использования 2. Полнота отображаемой информации 3. Скорость ввода в эксплуатацию 4. Техническое обслуживание Потребительское восприятие Исследование потребителя

Оценка

атрибутов

Важность 1–4 2–5 3–3 4–4 Индивидуальные Приоритеты
Присутствие 1–5 2–5 3–3 4–4 Индивидуальное Восприятие

 

Построение дома качества УПУ

Первым этапом при построении дома качества можно назвать выбор и конкретизацию ключевых требований потребителя и определение того, как компания намерена эти требования удовлетворять.

Результаты первого этапа представлены в таблице 9.

 

Таблица 9.

Матрица связей между пожеланиями потребителя и характеристиками УПУ[17]

Требования

клиента

Важность для потребителя

Характеристика продукта

Цена Эргоно-мичность Технический уровень
Оптимальная стоимость 5  
Удобство использования 4    
Полнота отображаемой информации 5
Высокая скорость ввода в эксплуатацию 3  
Технологическое обслуживание 4  
Высокий класс безопасности жизнедеятельности 4

Важность характеристики

109 101 149

Цели

**   **

 

Для дальнейшего описания модели качества необходимо проанализировать положение УПУ компании ОАО «ЭЛАРА» относительно ее ближайших конкурентов. Подробное описание конкурентов было приведено в разделе 1.6.2. Как уже писалось выше, на сегодняшний день серийных поставщиков пультов управления для электропоездов, как отдельных изделий, нет. Существует лишь некоторое количество разработок, большинство из которых, однако, не перешли в массовое производство по разным причинам (увеличенная стоимость, невысокая эргономичность).

К таким разработкам относятся:

- унифицированный пульт управления УНИКАМ на электровозе ЧС-2К.

- пульт управления машиниста пассажирского электровоза ЭП10. Сравнительные характеристики пультов представлены в таблице 10. Сравнение произведено экспертным путем. Основной источник информации – Интернет, ввиду ограниченного количества законченных изделий и сложности доступа к информации, более глубокое сравнение требует больших затрат на запрос и приобретение технической информации или готовых изделий. Оценка «+» означает преимущество, «-» – недостаток, «+-» – средняя оценка.

 

Таблица 10

Конкурентоспособность УПУ по основным характеристикам

№ п/п

Сравнительная характеристика

Оценка (+;-;+-)

Пульт ОАО «ЭЛАРА»

Пульты конкурентов

ЦНИ СЭТ ЗАО «ОЦВ»
1. Цена + + -
2. Эргономичность + +- +-
3. Технический уровень +- +- +

 

Таким образом, из таблицы видно, что УПУ имеет перед основными конкурентами преимущество в стоимости – меньше пульта УНИКАМ в 1,41 раза. Он более эргономичен – полностью соответствует требованиям Всероссийского научно-исследовательского института железнодорожной гигиены – филиала ОАО «РЖД» и имеет положительные заключения экспертов. Но, при этом, имеется недостаток в техническом уровне разработки – по оценке некоторых экспертов возможны проблемы по надежности сенсорного экрана в жестких условиях эксплуатации, например, маслянистые пальцы машиниста, температура хранения не ниже минус 400 С, а также не подтверждена достаточными испытаниями надежность и стабильная работа бесконтактного контроллера машиниста – основного инструмента управления тяговыми двигателями электропоезда.

На основании таблицы 9 и 10, можно построить график, описывающий оценку конкурентов по отношению к основным требованиям потребителя, который представлен на рисунке 9.

 

Рисунок 9. Оценка соответствия параметров конкурентов требованиями потребителей

 

Так же можно построить оценку конкурентоспособности продукта исходя из используемых параметров продукта. Результаты данного анализа представлены на рисунке 10.


Рисунок 10. Оценка использования параметров продукта конкурентами компании ОАО «ЭЛАРА»

 

Все выше описанное позволяет построить дом качества для УПУ ОАО «ЭЛАРА», который представлен в таблице 11.

 


Таблица 11

Дом качества УПУ ОАО «ЭЛАРА»

Требования

клиента

Важность для потребителя

Характеристика продукта

Оценка конкурентов

Цена Эргономичность Технический уровень
Оптимальная стоимость

5

 

 

Удобство использования

4

   
Полнота отображаемой информации

5

Высокая скорость ввода в эксплуатацию

3

 
Технологическое обслуживание

4

 
Высокий класс безопасности жизнедеятельности

4

Важность характеристики

109 101 149

Цели

  ** **

Оценка конкурентов

 

             

 

 

Вывод: как видно из таблицы 11, УПУ ОАО «ЭЛАРА» имеет преимущество по цене, он более эргономичен, имеет высокое технологическое обслуживание. Однако, необходимо повысить технологический уровень продукта.

 

1.7.3 Ассортиментная политика Общества продукции железнодорожного назначения

Основной целью ассортиментной политики предприятия на 2009-2010 гг. является увеличение доли наукоемких высокорентабельных изделий в объеме продаж гражданской продукции для повышения маржинального дохода и покрытия издержек предприятия.

Стратегии развития ассортиментной политики:

1) Первоочередное развитие наукоемкой продукции с высоким маржинальным доходом.

2) Диверсификация продукции под потребности приоритетных рынков и сегментов, при усилении специализации на каждом из рынков.

3)Развитие продукции на основе существующих технологий предприятия и существующих товарных групп.

4) Более равномерное распределение продукции:

- по направлениям для предотвращения рисков падения продаж на одном из рынков;

 - по этапам развития для создания баланса поступлений от продаж готовой продукции и затрат на новые разработки.

Железнодорожное направление является приоритетным для ОАО «ЭЛАРА» по которому планируется концентрация усилий, расширение ассортимента для увеличения доли на рынке и применение стратегии широкого проникновения.

Так, на сегодняшний день, Общество ведет активную работу по освоению перспективных изделий для системы управления инфраструктурой ОАО «РЖД» – это Микропроцессорная система управления (МСУ), предназначена для управления, регулирования и диагностики систем тепловоза. Она сможет применяться на магистральных пассажирских тепловозах ТЭП70, ТЭП70БС(А), грузовых тепловозах 2ТЭ70 производства ОАО «Коломенский завод». А также осваивает производство Приемника и Генератора сигналов тональных рельсовых цепей, которые обеспечивают прием и передачу сигналов по рельсовым цепям. Эти изделия осваиваются совместно с Проектно-конструкторским технологическим бюро Департамента автоматики и телемеханики ОАО «РЖД».

Основные требования, предъявляемые потребителями: Повышенная надежность, соотношение цена/качество, небольшие сроки изготовления, своевременность доставки и ремонт изделия.

Конкурентоспособность продукции

На рынке приборов и систем для ЖД достаточно развита конкуренция – это является характерным для ОАО «РЖД», политика которого основана на усилении конкуренции для получения более качественной и недорогой продукции. Именно поэтому при создании новых устройств достаточно быстро появляются конкуренты на эту продукцию и ОАО «РЖД» стремится сохранить конкурентную обстановку в отрасли.

 

1.7.4 Ценовая политика ОАО «ЭЛАРА» по продукции железнодорожного назначения

Основными целями Общества являются:

1. Стимулирование роста объемов продаж железнодорожной продукции за счет гибкой ценовой политики

2. Обеспечение маржинального дохода от продаж железнодорожной продукции на уровне свыше 25% за счет сокращения себестоимости изделий, уменьшения накладных расходов предприятия.

Стоимость одного пульта УПУ на сегодняшний день составляет 1 075 тыс. рублей (без НДС), т.е. стоимость поездокомплекта – 2 150 тыс. рублей, что составляет около 2,5 - 3% от стоимости электропоезда.

Для поддержания конкурентоспособности и расширения рыночной доли применяется метод цен ниже конкурентов.

 

1.7.5 Политика организации товародвижения

Цели:

1. Создание условий для обеспечения потребителей товаром в нужное время, в нужном месте.

2. Улучшение обслуживания потребителей в процессе продаж и сервисного обслуживания.

Стратегии:

1. Создание наиболее коротких каналов товародвижения при работе с корпоративными клиентами (работа напрямую).

2. Поиск посредников, которые могут стать партнерами по работе над созданием продуктов, совместных проектов (разработчики, предприятия, осуществляющие сборку, производство изделий и систем, наладку на объектах).

3. Развитие управляемых сбытовых сетей через прямой сбыт и сбыт через посредника

 

1.7.6 Политика продвижения продукта

Цели:

1. Создание благоприятных коммуникаций с существующими и потенциальными потребителями для обеспечения продаж продукции организации и выполнения задач по расширению/захвату целевых рынков.

2. Повышение имиджа ОАО «ЭЛАРА» как крупного производителя конкурентоспособной электронной продукции.

Стратегии:

1. Работа на рынке товаров производственного потребления, корпоративных клиентов требует определенной расстановки методов продвижения:

- основной метод - личные продажи (переговоры, презентации, работа на выставках, развитие сервисных услуг),

- активное участие в федеральных и региональных программах, взаимодействие с государственными и крупными корпоративными структурами (соглашения, протоколы, программы).

- разработка программ стимулирования сбыта (в зависимости от сбытовой сети).

- целевая реклама

- активная пропаганда ОАО «ЭЛАРА» в качестве крупного, высокотехнологичного, динамичного предприятия, надежного партнера.

2. Разработка коммуникационных программ

 

1.8 SWOT-анализ

 

SWOT-анализ, был составлен на основании данных, полученных в процессе анализ макро- и микросред деятельности предприятия и представлен в таблице 12.

 

Таблица 12.

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)
1) Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и организации взаимодействия человека и машины; 2) Опыт работы предприятия с передовыми технологиями, как в технике, так и в управлении; 3) Большой производственный потенциал, наличие свободных производственных мощностей и хорошей испытательной базы; 4) Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком – ОАО «РЖД» и налаживании связей с предприятиями – изготовителями подвижного состава; 5) Высокий уровень качества производства и управления, подтвержденный международными сертификатами; 6) Опыт обеспечения высокого уровня сервисного обслуживания продукции; 7) Преимущество по цене и эргономичности продукта 1) Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП». 2) Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий. 3) Инертность технических служб предприятия, что приводит к неоправданным задержкам по разработке и освоению изделий и новых технических решений. 4) Недостаток УПУ по техническим характеристикам 5) Нет реальных полномочий по управлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения и эффективности управленческих решений. 6) Снижение эффективности маркетинговых функций службы (специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам)
Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)
1) Конкурентоспособная цена на изделие 2) Наличие свободного сегмента и несформировавшегося рынка производителей и разработчиков пультов машиниста; 3) Увеличение объемов поставок железнодорожной техники, возможное появление независимых перевозчиков. 4) Политика генерального заказчика на привлечение предприятий не железнодорожной отрасли с высоким производственным и научным потенциалом; 5) Тесное взаимодействие с институтами разработчиками, имеющими высокий научный потенциал в области железнодорожной техники; 6) Возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками. 1) Возможность появления на рынке новых конкурентов. 2) Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД». 3) Наличие установившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создать препятствия к появлению нового предприятия поставщика. 4) Одним из рисков является финансовое положение предприятий – потребителей. 5) Сложность и ответственное место в системе управления электропоездом самого УПУ. Цена ошибки, как при разработке, так и при производстве очень высока, т.к. от УПУ зависит безопасность тысячи пассажиров в эксплуатации. 6) Возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить ЖЦ УПУ.

 

1.8.1 Ранжирование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз[18]

Ранжирование сильных и слабых сторон потенциала компании основывались на мнении автора работы.

К основным сильным сторонам предприятия можно отнести следующие:

1. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями стандартов ISO-9001.

2. Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и организации взаимодействия человека и машины

3. Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком – ОАО «РЖД» и налаживании связей с предприятиями – изготовителями подвижного состава

4. Преимущество по цене и эргономичности продукта.

5. Большой производственный потенциал, наличие свободных производственных мощностей и хорошей испытательной базы

Оставшиеся сильные стороны предприятия не играют большой роли при разработке маркетинговой стратегии и в меньшей степени влияют на конкурентоспособность. Таким образом, наиболее значимые факторы 1-5, т.к. они имеют наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия.

Слабые стороны предприятия могут быть проранжированы следующим образом:

1. Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП».

2. Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий.

3. Недостаток УПУ по техническим характеристикам

4. Инертность технических служб предприятия, что приводит к неоправданным задержкам по разработке и освоению изделий и новых технических решений.

5. Нет реальных полномочий по управлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения и эффективности управленческих решений.

6. Снижение эффективности маркетинговых функций службы (специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам)

Далее будет рассмотрены факторы 1-3, так как именно они оказывают наибольшее влияние на положение Общества.

Распределение возможностей предприятия по значимости представлены в виде матрицы ранжирования возможностей (Таблица 13). Используется нумерация возможностей из Таблицы 12.

 


Таблица 13.

Матрица возможностей ОАО «ЭЛАРА».

   

Влияние возможностей на компанию

    Сильное Умеренное Слабое

Вероятность реализации возможностей

Высокая 1, 6 3  
Средняя 2, 4 5  
Низкая      

 

В первую очередь необходимо выделить возможности рынка, описанные под номером 1 и 6 – это конкурентоспособная цена на изделие, а также возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками. Далее наиболее важными возможностями рынка можно назвать №3. Завершается список наиболее значимых факторов возможностей внешней среды №4.

Согласно теории SWOT – анализа в заключительную таблицу также должны быть перенесены возможности под номером 2, 5. Но в данной работе будут рассмотрены только возможности первого ранга.

Список проранжированных возможностей:

1. Конкурентоспособная цена на изделие;

2. Возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками;

3. Увеличение объемов поставок железнодорожной техники, возможное появление независимых перевозчиков;

4. Политика генерального заказчика на привлечение предприятий не железнодорожной отрасли с высоким производственным и научным потенциалом;

Далее будут ранжироваться угрозы внешней среды (Таблица 14). В матрице угроз степень влияния фактора «Разрушительное» и «Слабые ушибы» рассматриваться не будет, в виду отсутствия таких угроз. В Таблице 14 также используется нумерация угроз из Таблицы 12.


Таблица 14.

Матрица ранжирования угроз ОАО «ЭЛАРА».

   

Влияние угроз на компанию

    Критическое Умеренное

Вероятность наступления угрозы

Высокая   1, 2
Средняя 6 4
Низкая 5 3

 

Из Таблицы 14 следует, что на сегодняшний день критической угрозы для предприятия нет. Таким образом, список проранжированных угроз выглядит следующим образом:

1. Возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить жизненный цикл УПУ.

2. Возможность появления на рынке новых конкурентов.

3. Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД».

4. Сложность и ответственное место в системе управления электропоездом самого УПУ. Цена ошибки, как при разработке, так и при производстве очень высока, т.к. от УПУ зависит безопасность тысячи пассажиров в эксплуатации.

5. Ухудшение финансового положения предприятий – потребителей.

6. Наличие установившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создать препятствия к появлению нового предприятия поставщика.

Угрозы первого ранга (1, 2 и 3) будут перенесены в заключительную таблицу.

 

1.8.2 Заключительная SWOT-матрица

В заключительной SWOT-матрице приводится нумерация сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, заимствованная из предыдущего пункта работы. (Таблица 15).

Таблица 15.

Заключительная SWOT-матрица для ОАО «ЭЛАРА»

  Возможности (1-4) Угрозы (1-3)
Сильные стороны (1-5) 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 1-4 2-4 3-4 4-4 5-4 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3
Слабые стороны (1-3) 1-1 2-1 3-1 1-2 2-2 3-2 1-3 2-3 3-3 1-4 2-4 3-4 1-1 2-1 3-1 1-2 2-2 3-2  1-3 2-3 3-3

 

Формирование цепочек в таблице 15 происходит способом сопоставления первой сильной стороны с первой возможностью, затем первая же сильная сторона сопоставляется со второй возможностью и т.д.

Необходимо описать и проанализировать каждую цепочку:

Сильные стороны – Возможности:

1-1. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001 в совокупности с конкурентоспособной ценой позволяет предприятию конкурировать не только с предприятиями российского ж/д машиностроения, но также выйти на мировой рынок ж/д машиностроения.

1-2. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001 в совокупности с возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками позволит укрепиться на рынке и увеличить объем продаж.

1-3. Рост объемов продаж.

1-4. Заключение контрактов с новыми потребителями, увеличение доли рынка

2-2. Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками позволит укрепиться на рынке и увеличить объем продаж.

2-3. Разработка новых продуктов, более легкое налаживание контактов с новыми потребителями, рост объемов продаж, увеличение доли рынка.

2-4. Возможность получения новых заказов.

3-1. Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком в совокупности с конкурентной ценой обеспечат предприятию стабильные заказы на ближайшие 8 лет.

3-2. Создание нового УПУ, увеличение объемов продаж и доли рынка.

4-1. Высокое конкурентное преимущество в течение длительного времени.

4-3. Рост объемов продаж

5-1. Разработка новой продукции железнодорожного назначения

5-2. Создание нового УПУ, увеличение объемов продаж и доли рынка.

5-4. Освоение новой продукции.

Сильные стороны – Угрозы.

1-1, 1-2. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001, опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить жизненный цикл УПУ позволит предприятию в быстрые сроки освоить новый УПУ в соответствии со всеми требованиями.

2-1, 2-2. Затруднение входа конкурентам на рынок УПУ.

4-2. Возможность появления на рынке новых конкурентов. Такая вероятность высока вследствие капиталоемкого и перспективного рынка, а также политики ОАО «РЖД» на наличие альтернативных поставщиков оборудования, в конечном счете, оказывающей непосредственное влияние на рынок производителей подвижного состава. Снижение данного риска состоит в поддержании высокого уровня конкурентоспособности УПУ, как в техническом, так и в ценовом вопросе.

4-3. Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД». Темп роста цен на билеты для проезда в пригородном транспорте, а значит на закупаемое для ОАО «РЖД» оборудование значительно ниже общего роста цен по промышленности. Сложности, возникающие при попытках увеличения цены на изделие вследствие низкой рентабельности пригородных перевозок, может сказаться на рентабельности изделия и, в конечном счете, привести к убыткам. Решение этой проблемы состоит в планомерном и грамотном снижении себестоимости УПУ, а также дополнительных расходов и четком обосновании реальных затрат перед потребителем и генеральным заказчиком, необходимостью подтверждения всех затрат расчетами и договорами;

5-1, 5-2. Возможность налаживания в короткие сроки производства нового УПУ

Слабые стороны - Возможности.

1-1.-1-2. Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП». Это зависимость по Программному обеспечению и главному устройству отображения пульта может привести к различным сбоям в производстве и поставках УПУ. Скорейшее освоение опыта разработчиков УПУ, возможно, через лицензионное соглашение – один из способов минимизировать зависимость.

2-1.-3-4. Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий. Минимизировать этот риск можно путем налаживания контактов с разработчиками и конструкторами основных направлений производства ж/д продукции.

3-1, 3-2. Возможность налаживания организации производства нового УПУ

Слабые стороны – Угрозы.

1-1, 1-2. Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП» и возможное появление новых технических решений могут серьезно сократить жизненный цикл УПУ и затормозить освоение производства УПУ.

2-1, 2-2, 2-3. Потеря лидирующего положения на рынке, сокращение доли, потеря заказов на УПУ.

3-1, 3-2. Потеря лидирующего положения на рынке, сокращение доли, потеря заказов на УПУ. Минимизировать данный риск можно, разработав комплекс маркетинга для УПУ, чему и будет посвящена 2 часть дипломного проекта.

 

1.9 Аналитическое резюме

 

Таким образом, подводя итоги аналитической части дипломного проекта, можно сделать следующие выводы:

Сокращение доли авиационной продукции в объеме продаж «Рособоронэкспорта» в 2003-2007 гг., привело к тому, что выручка ОАО «ЭЛАРА» сократилась на 20%. Учитывая сужение авиационного рынка, главным стратегическим направлением стало развитие гражданского рынка продукции. С учетом тенденций развития рынка гражданской продукции и возможностей предприятия, наиболее перспективными направлениями на сегодняшний день являются: железнодорожная автоматика, банковское терминальное оборудование, промышленная электроника, автомобильная электроника, контрактное производство и металлоизделия.

На сегодняшний день, в транспортной системе России ж/д транспорт занимает ведущее место, обеспечивая более 82% общего грузо



2019-12-29 203 Обсуждений (0)
Анализ конкурентной среды предприятия 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Анализ конкурентной среды предприятия

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...
Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (203)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.016 сек.)