Организация отдела развития взаимоотношений с клиентами

 

На основании вышеизложенной информации можно сделать вывод о том, что бизнес с физическими лицами имеет значимое место в работе банка. Он обеспечивает 30% прибыли. Также средства населения играют значимую роль в формировании ресурсной базы банка. Их доля составляет почти 30% от всех привлечённых средств клиентов. Причём темпы роста объёма бизнеса с каждым годом возрастают, поэтому необходимо и далее проводить различные мероприятия по наращиванию бизнеса в данном сегменте.

Но для дальнейшего успешного развития, как было отмечено выше, необходим отдел, который бы специализировался на организации прямых контактов банка с клиентами и развитии взаимоотношений с ними. На данный момент в банке, в частности в Центральном офисе, не имеется выделенного структурного подразделения - отела, которое бы занималось всеми аспектами построения отношений банка с частными клиентами, поддержания связей с ними, оценке эффективности от различного взаимодействия с различными клиентами. Большинство из этих функций выполняют сотрудники департамента по работе с частными клиентами, также отдел маркетинга, отдел сети продаж, отдел электронных каналов сопровождения и продаж. Причём необходимо учесть факт, что в отделе маркетинга работает всего лишь три человека и следственно они не могут самостоятельно эффективно продвигать большое разнообразие продуктов банка для всех категорий клиентов.

Новый отдел необходимо создать как структурное подразделение департамента по работе с частными клиентами, поскольку в банке только этот департамент решает все вопросы и занимается организацией работы с населением.

Таким образом, вся аналитическая работа, разработка новых продуктов, останутся закреплёнными за департаментом, а новый отдел будет курировать выстраивание и поддержание взаимоотношений с клиентами. За сотрудниками департамента останутся закреплёнными функции:

- разработка новых продуктов;

- планирование и организация совместных проектов с организациями, предоставляющими различные услуги населению(страховые компании, авиакомпании, магазины);

- определение направлений тарифной, кредитной, процентной политики;

- мониторинг выполнения целей;

- участие в формировании бюджета банка по обслуживанию населения;

- поддержание контактов с банками группы РЗБ, обмен опытом;

- постановка задач отделу информационных технологий для разработки и доработки программного обеспечения.

Итак определим: какие задачи будет решать новый отдел, чем его деятельность будет отличаться, подробно определить функции, чтобы после на их основе можно было определить сколько и каких сотрудников необходимо набрать в соответствии и закреплёнными за ними обязанностями.

Во-первых, к новому отделу перейдут такие функции департамента как:

- продвижение банковских продуктов для физических лиц;

- организация продаж банковских продуктов для физических лиц;

- работа с жалобами клиентов в сфере повышения качества услуг.

Помимо вышеперечисленного отдел будет заниматься очень важным направлением - развитием отношений с ранее привлечёнными клиентами. Как показал анализ мирового опыта для эффективной работы важно не количество привлечённых клиентов, а дальнейшее поддержание отношений с выгодными, прибыльными клиентами. Поэтому основной задачей отдела в данной области будет являться – выявление выгодных клиентов из уже имеющихся и установление длительных взаимоотношений с ними.

Проведённый выше анализ опыта работы иностранных банков с населением показывает, что преуспеть в сложившихся условиях в борьбе за клиента можно, если выделиться среди остальных. Поскольку банковские продукты достаточно схожи, для повышения конкурентоспособности необходимо или предложить дополнительные услуги, или создать уникальное предложение для каждого клиента. Варианты дополнительных услуг представлены на рисунке 15.

 

Рисунок 15– Список дополнительных услуг

 

Необходимо уметь предложить продукт каждому своему клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и, что очевидно, на взаимовыгодных условиях. Для реализации этой идеи прибегают к развитию системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM). Наиболее распространённое её определение звучит так: CRM — это стратегия управления и оценки взаимоотношений с клиентами, которая предполагает, что центром всей философии бизнеса является клиент. Основными направлениями её внедрения являются меры по поддержке эффективного маркетинга продаж, обслуживания и поддержания отношений с ранее привлечёнными клиентами. CRM открывает расширенные возможности для использования информации как для понимания клиентов, так и для лучшего применения стратегий маркетинга взаимоотношений. Решение этой задачи требует кросс-функциональной интеграции персонала, операций, процессов, рыночных мощностей, которая становится возможна с использованием информации, технологий, программных приложений.

Сегодня компании могут совершенствовать свою работу с клиентами благодаря прорыву в области информационных технологий. Так CRM опирается на использование целого спектра технологий по управлению базами данных, а также специализированных CRM-приложений. Возможно создавать обширные массивы клиентских данных, организовывать обратную связь и анализировать, интерпретировать и конструктивно использовать полученные данные. В зависимости от сферы автоматизации процессов выделяют:

- Операциональный CRM нацеленный на автоматизацию бизнес – процессов, протекающих в местах контакта с людьми. Включает автоматизацию продаж, маркетинга, обслуживания клиентов. Как правило, здесь наиболее затратными становятся мероприятия по внедрению call- центров или систем автоматизации продавцов.

- Аналитический CRM подразумевает поиск, накопление, организацию, анализ, интерпретацию, использование данных, полученных от операциональных частей бизнеса. Очень важна интеграция методов этих двух направлений.

Таким образом, операциональный CRM облегчает контакты клиентов с компанией, а также последующую обработку и выполнение запросов. Тем самым повышая уровень сервиса и снижая издержки на обслуживание. А аналитический помогает фокусироваться на нужных клиентах и делать им подходящие предложения, а также при помощи гораздо более высокого уровня знаний о клиентах осуществлять персонализацию и индивидуальный маркетинг. Сегодня актуальна потребность в аналитическом для оптимизации своей клиенто - ориентированной деятельности и создания ценности для себя и для клиента.

Прежде чем создавать отдел необходимо выбрать его руководителя. Проведенный анализ показал, что начальником отдела следует назначить заместителя директора департамента по работе с частными клиентами, так как он соответствует всем требованиям, предъявляемым к начальнику отдела, а именно:

- опыт работы с частными клиентами в ОАО «Приорбанк»;

- знание бизнес среды и осведомлённость о текущей ситуации в стране;

- хорошее знание структуры банка для успешного поиска необходимой информации;

- стратегическое мышление, аналитические способности;

- опыт постановки или решения ИТ задач;

- коммуникабельность и организаторские способности.

Таким образом, отдел будет решать следующие задачи:

а) продвижение банковских продуктов для физических лиц;

б) организация продаж банковских продуктов для физических лиц;

в) работа с жалобами клиентов с целью повышения качества услуг;

г) разработка и реализация программ по развитию взаимоотношений с существующими клиентами банка;

д) взаимодействие со структурными подразделениями Центрального офиса по вопросам разработки и внедрения программ работы с существующими клиентами банка;

е) осуществление контроля и подготовка отчетности по результатам проводимых кампаний по развитию взаимоотношений с существующими клиентами банка;

ж) проведение сегментации клиентов и разработка предложений по повышению эффективности деятельности отдела;

з) улучшение работы по развитию взаимоотношений с существующими клиентами банка;

и) организация семинаров с банками группы Райффайзен для обмена опытом.

Деятельность нового отдела должна осуществляться в соответствии с положением об отделе (см. приложение Г).

Работа отдела должна быть построена по принципу проектного подхода. Различают управление проектами двух типов. Первый заключается в организации работы временной команды специалистов для работы над конкретным проектом, причём дата окончания этой работы установлена изначально. Второй тип будет использован в работе нашего отдела. Подразумевает, что постоянная кросс-функциональная команда будет разрабатывать и осуществлять различные проекты поочерёдно. То есть проект – деятельность по достижению определённых результатов, как правило, за определенное время. Проекты CRM должны реализовывать цели производные от целей компании. Для успешной реализации проектов их ход необходимо постоянно контролировать, иначе выход проекта за рамки бюджета и сроков принесёт ущерб банку. Эта важная обязанность будет закреплена за начальником отдела, на ряду с определением прибыльности проекта, планированием внедрения проекта, решениями о пробном запуске проекта.

Таким образом, начальник отдела будет выполнять такие функции как:

- организация и общее руководство процессом планирования бизнеса с частными клиентами;

- разработка и утверждение программ развития взаимоотношений с клиентами;

- определение прибыльности проекта;

- планирование внедрения проекта;

- решение о пробном запуске проекта;

- составление отчётности по результатам деятельности отдела.

Для повышения эффективности и успешной реализации CRM-проектов деятельность отдела должна строится по кросс-функциональному принципу, то есть персонал отдела должен консультироваться и сотрудничать со специалистами других департаментов. В зависимости от решаемых задач, такими департаментами являются: департамент информационных технологий, маркетинга, обслуживания клиентов, экономики, аналитики.

На основании функций отдела, изложенных в положении об отделе (см. приложение Г), определим, какой персонал необходим.

В отдел необходимо перевести менеджера департамента по работе с частными клиентами, поскольку выполняемые им обязанности переходят к новому отделу. За ним будут закреплены функции:

- продвижение банковских продуктов для физических лиц;

- организация продаж банковских продуктов для физических лиц;

Необходимо перевести в отдел на должность экономиста одного из лучших сотрудников ЦБУ. Выбор сотрудника следует осуществлять на основе информации отдела работы с персоналом, поскольку там собирается и анализируется информация для определения лучших сотрудников на основе так называемых, ключевых показателях работы (опыт работы с людьми, решения конфликтных ситуаций, количественные показатели результатов работы), который будет выполнять такую работу как:

- работа с жалобами клиентов с целью повышения качества услуг и анализа причин ухода клиентов;

- работа с VIP клиентами;

- контактирование с работниками ЦБУ с целью получения новой информации о клиентах, анализ отдельных особых запросов с целью накопить и обработать полученную информацию для разработки на её основе новых продуктов или услуг;

- анализ данных полученных от кол-центра;

Для реализации CRM-проектов надо принять на работу трёх экономистов. Один будет выполнять такие функции как:

- анализ и обновление информации клиентской базы;

- анализ новых аналитических средств;

- постановка задач отделу информационных технологий;

- подготовку выборок клиентов для участия в программах CRM;

Два других экономиста будут непосредственно ответственны за:

- реализацию программ;

- подготовку почтовых рассылок либо звонков кол-центра;

- обработку ответов;

- анализ откликов;

- ведение единого реестра по всем программам CRM.

Все должностные обязанности и права экономистов закреплены в предлагаемой должностной инструкции (см. приложение Д). Для успешного взаимодействия с клиентами из отдела маркетинга необходимо перевести маркетолога. Его функции будут заключаться в следующем:

- Во время реализации конкретных проектов формулировать банковские предложения для клиентов, разрабатывать их оформление;

- Изучать причины отказов клиентов от предложений банка и разрабатывать мероприятия по их снижению;

- С помощью анкетирования клиентов собирать данные о качестве оказываемых услуг, удовлетворённости клиентов качеством обслуживания, причинах ухода в другие банки.

Таким образом, структура отдела должна быть следующей.

 

Рисунок 16 - Структура отдела развития взаимоотношений с клиентами

 

Единой методики, позволяющей оценить повышение экономической эффективности деятельности банка в результате использования CRM, не существует.

На первом этапе оценки эффективности взаимодействия банка с имеющимися клиентами можно использовать концепцию жизненного цикла клиентов, с помощью которой можно определить потенциальную прибыль, при условии, что клиент не уйдёт в другой банк.

Срок пожизненной ценности клиента определяется количеством лет которые клиент проведёт с банком, т.е. цикл покупательной способности. Это обусловлено тем, что банковские продукты имеют абсолютно чёткий срок жизни: кредит на образование, на приобретение недвижимости, специальные вклады для пенсионного возраста. Поэтому для определения возможной выгоды полученной от клиента чаще используют сегментацию по возрасту, что позволяет прогнозировать спрос на различные банковские услуги или продукты. Подобная процедура дает основания смоделировать поведение клиента в течение всей его жизни (а также всего времени пользования банковскими услугами) и создать предполагаемую схему сотрудничества в дальнейшем.

 

Рисунок 17 – Этапы взаимодействия с банком в зависимости от возраста клиента

 

Из рисунка 17 видно, что банкам гораздо легче ориентироваться в предложениях своим клиентам, пользуясь данной моделью. Они могут достаточно точно прогнозировать, в каком возрасте какие банковские продукты клиенты будут приобретать.

Поскольку зарубежные банковские клиенты отличаются от белорусских более высоким уровнем лояльности к финансовым институтам, то в большинстве случаев они знакомятся с предложением банка, учась в колледже или университете. Первым продуктом чаше всего становится карта банка, иногда привязанная к родительскому счету или позволяющая откладывать накопленные средства, полученные во время первых заработков. Затем молодые люди пользуются кредитами на образование, которые широко распространены за рубежом и отличаются доступностью и удобством (что пока еще не характерно для нашей страны, хотя некоторые шаги в этом направлении уже сделаны).

Немного позже с помощью уже привычного банка клиент покупает свою первую машину в кредит, затем жильё, за которое будет расплачиваться в течение 10-15 лет, но в случае развития ипотеки этот срок может быть в два раза больше. После рождения ребенка, продолжая постоянно платить банку в счёт погашения ссуды за жильё, клиент задумывается об образовании для ребёнка начинает откладывать средства. Инвестированный капитал приносит свою прибыль и переходит по наследству новому поколению, которое может воспользоваться уже ставшим почти членом семьи своим банком.

К сожалению, в настоящий момент подобная схема не сможет в полной мере работать в Беларуси, однако проводятся активные мероприятия, чтобы ее адаптировать к нашим условиям.

Второй вопрос, который необходимо решить для учета пожизненной ценности клиента, - это прогнозирование ситуации на будущее. Банку необходимо определиться с текущим положением клиента: является ли он прибыльным в настоящий момент, находится ли в стадии подъема или спада.

Для определения пожизненной стоимости клиента в целом необходимо учитывать все факторы: историю трансакций, чистую прибыль в настоящее время, кредитную историю, другие финансовые условия, персональные данные о клиенте. Это позволит банку эффективно строить коммуникации со своими потребителями.

Для того, чтобы рассчитать пожизненную ценность клиента, необходимо составить схему мероприятий. Подготовительный этап является одним из самых важных в создании системы учета пожизненной ценности клиента. В процессе подготовки необходимо учитывать четыре наиболее важные составляющие: определение гипотез (ожидаемая прибыль и те элементы, которые требуют совершенствования); ожидаемые риски; необходимые издержки; разработку оценки эффективности.

Схема мероприятий для оценки пожизненной ценности клиента включает в себя следующие составляющие:

- Сбор и обработка информации. Как уже было отмечено в предыдущем подразделе, все данные будут храниться в интегрированной системе. Начальнику необходимо знать, из какой части системы какую информацию необходимо извлекать.

- Расчет индивидуальной прибыльности клиента на текущую дату времени. Для определения будущей прибыльности клиента необходимо рассчитывать прибыльность клиента на сегодняшний день с тем, чтобы более корректно прогнозировать результаты на будущее.

-  Анализ текущей ситуации. Чтобы понять, как будет себя вести клиент и какие продукты ему будут интересны в будущем, недостаточно информации об одном клиенте. Для этого необходимо нарисовать полную картину клиентов, чтобы понять их дальнейшие действия. Этот метод предполагает большие расходы и в случае затруднений со стороны руководства по утверждению бюджета может быть заменен использованием вторичной информации, содержащей демографическую, социально-экономическую и поведенческую информацию о целевых сегментах, схожих с клиентами компании.

- Расчет индекса пожизненной ценности клиента и разработка модели будущего поведения клиентов. Первый шаг в расчете индекса пожизненной ценности клиента состоит в изучении чистой текущей стоимости, т.е. необходимо понять, нужен ли данный клиент компании в настоящий момент. Как только такие данные получены, необходимо произвести соответствующее выравнивание с помощью некой формулы, в которой учитываются такие показатели, как количество обращений клиента в год, издержки на привлечение новых клиентов, доход, полученный от клиента в течение каждого года обслуживания, процент удержания постоянных клиентов, среднее количество лет взаимодействия клиента с банком.

Необходимо учитывать, что некоторые переменные в данной формуле такие, как оборот с клиентов и издержки на привлечение клиентов - легко подсчитываемые показатели, рассчитанные на основе счетов и бухгалтерской отчетности. Однако другие - средний уровень обращений клиентов в различные каналы коммуникаций банка - более сложно поддаются подсчету и рассчитываются опытным или экспертным методом.

Также имеются некоторые статистические данные, полученные в результате использования CRM-решений:

- Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

- Удовлетворенные клиенты дают хорошие рекомендации другим, что способствует привлечению новых клиентов без каких-либо затрат. В ведущих банках доля таких клиентов может составить 30%. В то же время удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем пяти своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум десяти.

- Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки).

- Увеличение процента удержания клиентов на 5% может увеличить прибыль компании в этом сегменте на 10%-20%.

- Около 50% клиентов компании не приносят дополнительной прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Эта информация может использоваться в качестве базы для определения эффективности создания нового отдела.

Исходя из предложенной структуры отдела (см. рисунок 16) и его задач определим затраты необходимые на создание и функционирование нового отдела. Расходы на оплату труда персонала будут на уровне расходов на оплату труда схожих категорий сотрудников Приорбанка.

 

Таблица 9 – Затраты на создание и функционирование отдела

Статья затрат	Затраты на единицу, тыс. р.	Количество	Итого за год, тыс. р.
Расходы на оплату труда сотрудников (с учётом налогов)	1 120	6	80 640
Расходы на оплату труда начальника (с учётом налогов)	1 680	1	20 160
Расходы на обучение			15 000
Мебель	1 215	7	8 505
Компьютеры	1 620	7	11 340
Оргтехника:
МФУ	1 620	1	1 620
факс	400	1	400
телефон	80	7	560
Бумага и конверты (пачка 500 шт.)	13	1 920	24 960
Операционные издержки			15 000
Итого			178 185

 

Предложения, разрабатываемые отделом, будут касаться клиентов, которые имеют или имели депозиты или потребительские кредиты. Как правило, отклик на дополнительные предложения банка среди клиентов, имеющих ипотечные кредиты очень мал. Держать депозиты в банке им невыгодно. А дополнительные кредиты для данного сегмента имеют большой риск возникновения проблемной задолженности.

На основе статистических данных можно предположить, что чистый совокупный доход в результате деятельности отдела (до автоматизации) возрастёт на 5%. Тогда определим его на основе данных, приведенных на рисунке 12 и в таблице 8.

 

Таблица 10 – Чистые доходы от работы с физическими лицами за 2008 г.

	Сумма, млн. р.
Процентные доходы от потребительского кредитования	48 778,24
Процентные расходы по депозитам	35 232,16
Итого чистых процентных доходов	13 546,08
Чистые комиссионные доходы по потребительским кредитам	11 179,78
Итого	24 725,86
5%	1 236,29

Рассчитаем прибыль, как разницу предполагаемого дохода от деятельности отдела ( см. таблица 10) и затрат на его создание ( см. таблица 9): прибыль = 1 236,29 – 178,19 = 1 058,1 млн. р. Что составляет 4,5% прибыли, получаемой от работы с физическими лицами. Эффективность от создания такого отдела достигается благодаря тому, что затраты на оплату труда сотрудников отдела (основная статья затрат) очень малы по сравнению с доходом, получаемым от роста кредитного портфеля.