НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

 

4.1. Сущность и особенности набора персонала

организации

 

Важным условием эффективного труда является набор и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

Обеспечение современного предприятия наиболее подходящим по своим профессиональным, личностным и другим характеристикам персоналом является одной из сложнейших и значимых задач. Безусловно, подобная работа требует значительных временных затрат и привлечения целого штата специалистов. В условиях рынка каждое предприятие, исходя из собственных воззрений на процесс набора, отбора, управления персоналом формирует соответствующие структуры.

Набор (подбор) персонала — это организованная серия мероприятий, осу­ществляемых для обеспечения имеющихся вакантных мест в организации наиболее подходящими кандидатами из сформированного списка заявителей.

В системе набора (подбора) следует выделить:

- поддержание постоянных связей с профильными учебными заведениями;

- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

- экзамены и собеседования при приеме на работу;

- исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

- обязательное установление испытательного срока с подведение итогов его прохождения.

Обеспечению предприятия пригодным персоналом предшествует подготовительный этап, отображенный на рис. 4.1.

 

 

Рис. 4.1. Содержание подготовительного этапа подбора (набора) персонала

 

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

- наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

- сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

- работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет опросный лист.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, включающая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограмм.

Информация о профессии, обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия и операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, усталость), объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности. В результате формируется портрет претендента на должность, посредством составления квалификационной карты.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководи­телем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции и профессиограммы, которая представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компью­тером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен об­ладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность.

Поскольку в ходе набора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс подбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каж­дой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере фор­мальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет пре­одолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела чело­веческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетен­ции представляют собой личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и соци­альных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуще­ствляется при помощи профессионального консультанта или специаль­но обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кан­дидата карта компетенции используется так же, как квалификационная карта, - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями иде­ального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компе­тенции или другого документа), отдел человеческих ресурсов может при­ступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организа­ция может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

В последнее время особое значение приобрел маркетинг персонала. Под маркетингом персонала понимается вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребностей в персонале.

Источники информации, которые использует персонал- маркетинг:

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовится также по заявкам организаций);

- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

- специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требованиям к претендентам; издаваемый в европейских странах);

- организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

- сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические, аналитические обзоры;

- технические выставки, конференции, семинары;

- экономические публикации в газетах;

- рекламные материалы других организаций, в особен­ности организаций конкурентов;

- презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости/биржи труда;

- различные профессиональные ассоциации и объеди­нения;

- родственные организации;

- свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

Покрытие потребности в персонале возможно как при помощи внутренних источников организации, так и на основе поиска за ее пределами. Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале представлена в табл. 4.1.

Однако большинство организаций, прежде чем выйти на рынок труда пробуют поискать кандидатов в "собствен­ном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поис­ка являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах ин­формации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Таблица 4.1

Сравнительная характеристика внутренних и внешних

источников набора персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники набора
- наглядные и заразительные примеры реализации карьерных устремлений коллегами по работе; - лучшие возможности для оценки «рабочей хватки» работника; - сокращение затрат на найм; - организации известны личностные и деловые качества работника, на основании которых может быть эффективно спланировано его развитие	- угроза появления сложных личностных взаимоотношений между работниками; - продвижение на основе «семейственности», приводящей к застою новых идей и мыслей в организации, которые составляют основу в управленческой деятельности; - нарастание негатива со стороны бывших коллег; - неспособности работника справляться с возросшими обязанностями и отсутствие инициативы на новой должности
Внешние источники набора
- возможность выбора из большого числа претендентов; - появление новых идей и методов работы, связанных с деятельностью в других организациях; - Снижение вероятности появления интриг внутри коллектива организации	- отсутствие знания специфики данной организации; - длительный период адаптации к новым условиям работы; - возможность несовместимости нового сотрудника с коллективом, ухудшение морального климата; - неизвестны рабочие качества нового сотрудника

 

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных фи­нансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.

В то же время внут­ренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри орга­низации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией техноло­гических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения сотрудников внутри организации позволяет в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой. При определении способа покрытия потребности следует различать степень участия (активность) организации в процессе приобретения сотрудников. Существует две разновидности таких путей: условно-активные и условно-пассивные. В зависимости от принятой на предприятии стратегии, возможен тот или иной вариант привлечения персонала, отраженный на рис. 4.2.

К основным условно-активным путям покрытия потребности в персонале относятся:

А1) организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двухсторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

А2) организация предоставляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости /биржи труда;

А3) организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

А4) организация вербует новый персонал через своих сотрудников.

Среди условно-пассивных путей покрытия потребности в персонале следует выделить:

П1) организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

П2) организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

 

 

 

Рис. 4.2.Основные стратегии обеспечения предприятия персоналом

В табл. 4.2 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Обозначим через буквенно-цифровую индексацию соответствующую группу: А - условно-активные, П - условно-пассивные и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности описания).

Таблица 4.2

Пути привлечения персонала в зависимости от ситуации на рынке труда

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
1. Благоприятная	П1, П2
2. Уравновешенная	П1, А2, П2,А3, А4
3. Напряженная	П1,А1,А3,А4
4. Низкие затраты на приобретение персонала	П2,А1,А2,А4
5. Высокие затраты на приобретение персонала	П1,А3,А4

 

Следует подробнее охарактеризовать некоторые из обозначенных путей покрытия потребности в персонале.

Условно-активными или условно-пассивными стратегии покрытия потребности называют по той причине, что даже в том случае, если организация осуществляет поиск без «видимых финансовых и трудовых» затрат, то это можно считать чисто условно.

Так, нередко организация предоставляет всем желающим своим сотрудникам составить заявку со своим про­филем и описанием своих компетенций и желаемых позиций внутри ком­пании и просматривать все существующие внутри корпорации вакансии. Это можно сделать при помощи специального информационного письма, которое будет регулярно оповещать обо всех вакансиях в интересующей области. Делается это сотрудником самостоятельно и анонимно, и руководитель сотрудника об этом не информируется. Это позволяет гораздо более эффективно уравновешивать спрос и предложение на должности всех уровней, удержать сотрудников, которые иначе покинули бы компанию.

Другим способом замещения вакансий внутри организации является налаживание организованного процесса ротаций внутри компании, который выполняет сразу две функции - формирования поливалентных менед­жеров, способных осуществлять разнообразные функции, и заполнения в плановом порядке возникающих вакансий. Целый ряд крупных западных корпораций систематически ротирует менеджеров между различными подразделениями, новые менед­жеры ломают закостенелые методы работы, стремятся проявить себя на новом рабочем месте. Роль подобных инструментов кадрового менедж­мента растет также и потому, что уменьшение числа иерархических уровней в организации приводит к более медленному карьерному росту.

Подбор при помощи сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников а знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости канди­датов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда вла­деют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и дру­гих условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кан­дидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явле­ний не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Использование исключительно этого метода привлечения кан­дидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явле­ний не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организа­ция получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложе­ний, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представи­тельный резерв кандидатов.

Для того, чтобы самопроявившихся канди­датов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых две­рей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, про­изводственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации - на телевиде­нии, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первона­чальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огром­ному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать тре­буемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с ус­пехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, напри­мер строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлече­ния специалистов объявления помещаются в специальной литературе, на­пример, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ве­дущие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представля­ющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, от­веты на вопросы студентов. После презентации организации ее пред­ставители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определен­ного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с пред­ставителями компании позволяют создать список кандидатов, степень от­бора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

Государственные агентства занятости. В Российской Фе­дерации Федеральные бюро по трудо­устройству, существуют в каждом административном округе - республи­ках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, об­разование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая рабо­та.

Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность про­вести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издерж­ках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенци­альных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обраща­ются в основном определенные категории населения, прежде всего без­работные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль эко­номики, во многих странах, в том числе и у нас, в настоящее время существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облег­чают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Нередко такие агентства используются и для поиска временных со­трудников.

Таким образом, последовательность этапов системы отбора и набора персонала можно представить на рис. 4.3.

 

Рис.4.3. Последовательность этапов набора и отбора

персонала