Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь

Отбор персонала в организации




 

Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбо­ра будущих сотрудников организации. Содержание этапа отбора во мно­гом зависит от традиций, культуры организации, а также характера долж­ности, на которую подбирается кандидат.

Цель отбора состоит в выявлении наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. При отборе используются методы - анализ биографических данных; анализ анкетных данных; тестирование; самооценка кандидата; экспертиза почерка; собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов; справки о кандидате; профотбор и испытания.

Отбор начинается с анализа списка подобранных кандида­тов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кан­дидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходи­мых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организа­ции.

Анализ биографических данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные произ­водственные функции. При использовании этого метода отдел челове­ческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в запол­ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собствен­ной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсут­ствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, по­скольку решение принимается на основе субъективного мнения сотруд­ника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным зна­нием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъяв­ляемых к кандидату требований.



Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторах станков с программным управлением, брокерах по цветным ме­таллам, преподавателях древнегреческого языка. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентиро­ван исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегод­няшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должно­сти, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональ­ный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет. Не является универсальным и метод электронного анализа резюме с помощью поисковых и аналитических программных продуктов. Это в основном вспомогательный инструмент, позволяющий наиболее оперативно отбирать резюме кандидатов в обширных базах данных, но ни в коем случае не инструмент для принятия решения.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной долж­ности, а также потенциала развития, можно с помощьюспециальных те­стов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" приме­нялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, - космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствова­ния методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору, и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала своих руководителей и специалистов, Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характерис­тик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуника­бельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популяр­ность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, обществен­ные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода от­бора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, услов­ность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кан­дидате. Каждая организация должна принимать решение об использова­нии тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Самооценка кандидата, часто принимающая форму письменного от­вета на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, со­путствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позво­ляет отсев тех из них, чьи навыки или компетенции заранее завышены или, наоборот, слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен ис­пользоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую по­пулярность приобретает самооценка в виде своеобразного "кредо", вы­носимого в заголовок мотивационного письма.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Фран­ции и с долей скепсиса воспринимаемая за ее пределами, является сво­еобразной разновидностью тестирования, требующей значительно бо­лее низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой по­черк человека является достаточно объективным отражением его лично­сти, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить раз­личные характеристики человека, в том числе способность выполнять оп­ределенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандида­тов, Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завер­шается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответ­ствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Многие корпорации устанавливают обязательное число собеседова­ний с каждым кандидатом, как правило, это число может варьироваться от 5 до 8-10. И здесь широко начинает применяться внутрикорпоратив­ный Интранет. Существуют программные продукты, которые формализируют график интервью и ставят стандартные задачи перед интервьюе­ром: проверить технические навыки сотрудника, его способность рабо­тать в команде и т.п.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по под­бору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидата­ми. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответ­ствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности вы­полнять требования должностной инструкции, потенциала профессиональ­ного роста и развития, способности адаптироваться в организации, зна­комстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человечес­ких ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить макси­мально объективную и полную информацию об организации, чтобы заин­тересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации: чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. В то же время собе­седование по подбору не должно превращаться в своеобразную попыт­ку "продать" компанию кандидату, проводящий его менеджер должен помнить о главной цели - определить, в какой степени данный кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями. Задачу убе­дить выбранного кандидата принять предложение нужно решать после того, как такой кандидат найден.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человечес­ких ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной филосо­фии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Пос­ледний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культу­ру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кан­дидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Исследования выявили ряд факторов, которые снимают эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, например, принятие субъективных решений о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим, также обычно более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид которых и манеры напоминают собственные качества проводящего собеседование.

Общие рекомендации эффективного проведения собеседования:

1) Необходимо установить взаимопонимание с кандидатом и обеспечить возможность свободно себя чувствовать.

2) В ходе собеседования внимание следует концентрировать на требованиях к работе.

3) Не следует оценивать претендента по первому впечатлению. Подождите наиболее полной информации.

4) Необходимо подготовить комплекс структурированных вопросов, который будет задан всем кандидатам.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессио­нальные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации: кандидаты за­ранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и универ­ситетских профессоров, коллег по работе, начальников дать письменную характеристику, а затем направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации - существует проблема получе­ния объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

Более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Профотбор – это система предприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

В процессе профотбора выделяют следующие этапы.

На первом этапе важное значение принадлежит разра­ботке и составлению психограмм, т. е. описанию психоло­гических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной дея­тельностью к психическим процессам (восприятию, па­мяти, воображению, мышлению), психическим состояни­ям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характе­ристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, характеристики пси­хики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители счита­ют только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов ста­новится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладаю­щих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональ­ным задачам, чем один, пусть даже универсально одарен­ный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепло­воза — способность человека сохранять в условиях длитель­ного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям.

Второй этап отбора включает выбор психодиагности­ческих методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические про­цессы и профессиональные действия, в отношении кото­рых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявля­ются следующие требования:

1) прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

2) надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;

3) дифференцированность методики — означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психи­ки человека.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельнос­ти на основе сопоставления сведений: о требованиях про­фессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с уче­том времени, отводимого на обучение); вероятность адап­тации к профессии, возможности появления экстремаль­ных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются спе­циальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профессиональную пригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Также нередко более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессиональ­но важным качествам (подход по минимуму).

Профессиональные испытания (профиспытания). В системе отборочного механизма профессиональным испытани­ям отводится роль одного из самых надежных методов. Между тем, признавая это, кадровики используют его гораздо реже, чем другие, объясняя это тем, что возможность применения ограничена опреде­ленными профессиональными группами.

Профессиональные испытания представляют собой метод отбора, позволяющий непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Профессиональные испытания инс­ценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для ко­торого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивает­ся несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.

Объективность оценки кандидатов во время испытаний зависит от правильности построения процедуры подготовки и использова­ния метода, которую можно представить серией основных этапов.

Этап первый. Выбор критического события. Для того чтобы проводить профессиональные испытания, нужно четко представлять стержень будущей профессиональной деятель­ности испытуемого, или те случаи из каждодневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или неуспешности выполнения предстоя­щей работы. Возможно при­влечение стороннего эксперта, компетентного в данной узкой сфере деятельности. Согласно опыту, часто из описания наиболее важные моменты работы вырисовываются слабо или не совсем надежно, что происходит в том случае, "когда положение дел отражено в нем не­достаточно актуально".

Этап второй. Определение формы профиспытания и подготовка экспертов. После того, как экспертом установлены критические события, он приступает к подготовке профессионального испытания, прини­мая во внимание "решающие" способности кандидата, и определяет, на чем должна концентрироваться оценка — на определенном ре­зультате или по-своему решенной испытуемым задаче.

Профессиональные испытания могут быть просты по своей при­роде, например, написание (или печатание) под диктовку письма, или составление его в соответствии с указаниями (для машинисток и делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для свар­щиков). К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и про­ведению учебных занятий, принятию решения и др., что требует более затратного оценивания. В ряде случаев бывает необходимо проведение комплексных про­фессиональных испытаний. Ими могут быть практический экзамен перед выдачей водительского листа шоферу или ситуационные за­дания в рамках заключительного экзамена для "конторских" работ­ников.

К разработке заданий для комплексных профессиональных испы­таний должны привлекаться креативные исследователи, располага­ющие к тому же необходимым временем, так как для формирования ситуаций, задач, вопросов, согласно опыту, его может потребовать­ся много. По выводам практиков, эффективность метода увеличива­ется с возрастанием числа наблюдателей, до подготовки к профиспытаниям специальным образом обученных. В соответствии с этим метод относят к разряду значительно затратных.

Выбирая форму профессионального испытания, эксперт должен принимать во внимание, будет ли задействован при отборе еще ка­кой-либо метод, например, собеседование с кандидатом. Кандидат во время испытаний может сообщить о сделанной им работе или фактически ее исполнить. Задания, подготовленные для профессионального испытания и направленные на вынесение оценки пригодности кандидата, должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в пись­менном виде. Рекомендуется предварительное — пробное — прове­дение испытаний с уже работающими сотрудниками с целью выяс­нения, насколько "понятна и выразительна" предлагаемая кандида­там информация, и в случае необходимости ее усовершенствования.

Этап третий. Проведение профиспытаний. Профессиональные испытания должны засвидетельствовать ре­зультат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глуби­не получить картину личностных свойств кандидата.

Опыт проведения профессиональных испытаний свидетельствует о том, что значительно помогает этому действию, а затем и его оценке использование наблюдательного листа, "концент­рирующего внимание на главном" и дающего возможность эксперту письменно фиксировать наблюдения. Из желательного момента на­личие наблюдательного листа становится обязательным требовани­ем в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участ­ники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие мо­менты, которые следует принимать во внимание; или в случае, ког­да профиспытания комплексные.

Проведение профессионального испытания в зависимости от его характера и количества участников может быть не просто "сухим" деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т.е. выполнять одновременно задачу проф­ориентации. Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Тому, кто, например, нанимается на должность продавца, интервьюер может предложить во время разговора ролевую игру, где он выступает как покупатель. Возможны и более короткие "профиспытания". В одном из совет­ских фильмов директор школы, имея вакансию учителя начальных классов, при собеседовании с одной из кандидатур услышал, что она приехала на встречу с ним на "трамвае". Отказав ей в приеме, он каждой из последующих обязательно задавал вопрос по поводу ее транспортного передвижения, правильно определив, что попадаю­щий в подобную "ловушку" неграмотный педагог вряд ли пригоден для этой работы. Специалисты считают целесообразным выявить трудовой потен­циал кандидата, например, когда он выступает с докладом или сооб­щением, а также в других профессиональных ситуациях с помощью видеокамеры.

Этап четвертый. Оценка. Наиболее точно можно проанализировать и оценить образ дейст­вия кандидата сразу после профиспытаний. Полезно, по мнению практиков, обрабатывать оценочный материал, получен­ный в видеозаписи. В этом и других случаях можно привлекать для оценки самих кандидатов. Для коллективного обсуждения с ними показанных профессиональных навыков и выявления их самооцен­ки используют ответы на следующие вопросы: как оценивает кандидат свой образ действия; в чем он видит свои сильные и слабые стороны; как он может самосовершенствоваться.

Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использовать записи членов комиссии или наблюдательный лист. На основании наблюдательного листа проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна кон­статировать, отвечает ли кандидат минимальным требованиям ва­кантной должности, а, с другой стороны, — в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устра­нить. Опытные специалисты советуют не устанавливать к кандидатам очень высоких требований. По их мнению, должен быть определен уровень "нынешнего лучшего работника".

Проблем при процедуре профессиональных испытаний, согласно выводам специалистов, как правило, не бывает. Если действия кан­дидата запечатлеваются видеокамерой, то он может возражать, объ­ясняя, что чувствует себя перед камерой стесненно и ведет себя не­натурально. Опыт показал, однако, что кандидат забывает о камере через несколько минут, поскольку сосредоточивается на решении проблемы. Если все же на протяжении длительного времени он про­должает оставаться в заторможенном состоянии и неполностью трудоспособен, нужно выяснить в разговоре, какие имеются для этого причины.

Этап отбора заканчивается поступлением вступлением работника в должность. Неотъемлемой частью документального закрепления работника в организации в соответствии с исполняемыми им профессиональными обязанностями является составление трудового договора. Особенности заключения трудового договора в соответствии с действующим законодательством приведены на рис. 4.4 – 4.6.

 

 

 


Рис. 4.4. Перечень документов, предоставляемых при приеме на работу

           
 
 
   
     
 

 


Рис. 4.5. Порядок оформления трудового договора

       
   
 

 

 


 

 

           
   
   
 
 

 


Рис. 4.6. Особенности заключения трудового договора

Трудовой договор предполагает значительную самостоятельность в определении его условий контракта (о сроке действия, об организации и оплате труда и т.д.). Независимо от видов собственности и организационно-правовых форм предприятия работодатель должен обеспечить гарантированный по закону минимальный размер оплаты труда, условий труда и меры социальной защиты работника.

Контракт в форме внутрихозяйственного договора заключается между администрацией предприятия и группой работников или между группами работников, подразделений того же предприятия между собой на выполнение каких-либо определенных работ или обязанностей. Такой контракт не является формой найма, у него вторичный характер.

Контрольные вопросы по теме 4

1. В чем суть набора персонала?

2. Назовите основные источники привлечения кандидатов в организацию. В чем преимущества и недостатки внешних и внутренних источников набора?

3. Что представляет собой стратегия обеспечения персоналом организации?

4. Что такое отбор персонала? Какие методы отбора персонала Вы знаете?

5. определите условия эффективности применения различных методов отбора и оценки персонала.

6. Что понимается под профпригодностью?

7. Определите порядок этапов профиспытаний.





Читайте также:


Рекомендуемые страницы:


Читайте также:
Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы...
Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней...
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...

©2015 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.

Почему 3458 студентов выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.018 сек.)