Новые технологии социального управления

Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной «команды» и социальное управление. Подбор команды осуществляется на неформальных социально-психологических подходах.

Проектная «команда» формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде».

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата.

Если новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют «ядро» квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая «периферия» является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит общая результативность проекта.

Высшее руководство должно понимать, что в проектной «команде» нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой команды можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. В исследовательской группе статус человека будет зависеть от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску.

Эффективное функционирование и высокая результативность за­висят от социального взаимодействия членов группы. Отличительны­ми признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и роле­вую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проект­ной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.

Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "ко­манды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выпол­няют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизне­деятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка про­блем, поиск информации, проработка и прогнозирование, коор­динирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "ко­манды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии ра­боты, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена груп­пы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполня­ют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.

Любая организация, в том числе и научный коллектив, являет­ся своего рода социальной системой, где интенсивно осуществля­ются групповые взаимодействия, В недрах формальных организаций и трудовых коллективов спонтанно рождаются неформальные группы. Воздействие установок, ценностей и групповых норм неформаль­ной группы зачастую бывает более результативным, чем формаль­ное управление, Именно поэтому опытный менеджер должен хоро­шо ориентироваться в структуре, расстановке, социальном конт­роле, неформальном лидерстве и многоплановых взаимодействиях внутри такой организации.

С точки зрения социально-психологических концепций иннова­ции основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация, со­гласно теории хаоса, может вызвать различные реакции, в том чис­ле паники, повышенной напряженности. Панике предшествует со­стояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на ин­новацию у большинства людей - непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основном части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивле­ния и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней си­стемы возможно появление негативных психологических и соци­альных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфлик­тов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации. Социальная адаптация - достаточно длительный процесс взаи­модействия индивида и социальной группы с внешней средой. Именно здесь происходит согласование требований и удовлетворе­ние ожиданий под влиянием реалий.

На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся структуры; может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый харак­тер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равнове­сия.

С таких позиций вся инновационная деятельность представляет­ся многокритериальным неравновесным процессом в условиях нео­пределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание.

Конфликт считают одним из важных факторов социального раз­вития. Он может быть активной движущей силой инновационной деятельности. Конечно, конфликт не всегда желателен, особенно с этической стороны. Но отсутствие конфликтов может привести организацию к замедле­нию творческого роста и в конце концов к полной стагнации.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновацион­ной деятельности.

Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономиче­ского развития. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагности­ческую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.

В открытых системах к управлению конфликтом следует подхо­дить с других позиций. Конфликт рассматривается как временное состояние социально-психологического объекта, и управление им осуществляется на ситуационной основе. Прежде всего, проводится анализ совместимости целей, установок, ценностей. Затем намеча­ется план урегулирования конфликтных ситуаций через официаль­ные и неофициальные соглашения. Осознанная договоренность дол­жна сопровождаться конструктивной деятельностью. Наилучшие результаты по достижению согласия возможны на основе систем­но-прогностического подхода.

Наиболее плодотворными являются структурные методы управ­ления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структу­рой системы вознаграждений способствует лучшему координиро­ванию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организаци­онную основу.

По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы - от 5 до 11 человек. Про­ектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной яснос­ти как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным тре­бованиям.

Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим централь­ным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отноше­ний над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систе­му взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И на­оборот, в больших группах вместо профессионально полезных кон­фликтов и состязательности может возобладать тенденция к при­способлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.

Групповые нормы призваны показать членам группы их ожидае­мое поведение. Нормы оказывают чрезвычайно сильное - как по­ложительное, так и отрицательное - влияние на ее членов. Руково­дителю проекта особенно важно сформировать положительные груп­повые нормы, включающие гордость за организацию, стремление к коллективному труду, нацеленность на достижение поставлен­ных целей, высокий профессионализм и т.д. Поддерживающим пси­хологическим механизмом этих норм следует считать чувство при­надлежности к группе, признание, поддержку. Именно в группе происходит самореализация личности, и этот процесс в значитель­ной степени зависит от групповой динамики. В группе происходит поощрение поведения индивидов, возникает сплоченность и кол­лективизм. В то же время группа отторгает личность, если она не вписывается в групповые нормы.