Стратегия оптимальных издержек

Эта стратегия объединяет стратегические усилия, направленные на снижение издержек, и действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида товара. Она дает возможность покупателям получить большую выгоду за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Чтобы стать организацией с оптимальными издержками, нужно предлагать товар такого же качества, такого же обслуживания и т. д., что и конкуренты, но только с меньшими издержками и дешевле, чем конкуренты. Задача организации состоит в том, чтобы обеспечить производство аналогичной продукции с самыми низкими относительно конкурентов издержками и ценами. Успех организации приходит, если она обладает уникальным опытом решения этих задач.

Риски сфокусированных стратегий. Все три вида сфоку­си­рованных стратегий на рыночной нише в виде дифференциации, низких и оптимальных издержек подвержены некоторым рискам:

· всегда есть вероятность того, что могут появиться конкуренты, способные действовать таким же образом на узком целевом сегменте;

· есть опасность того, что вкусы и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок;

· сегмент может быть настолько привлекательным, что может привлечь множество конкурентов, рост количества которых приведет к снижению его прибыльности.

2.2.6. Выбор конкурентных стратегий
в узкоспециализированных организациях

Выбор менеджерами конкретных стратегий и действий означает, что из всех возможных путей развития и способов их реализации решено выбрать одно направление, по которому организация будет развиваться и побеждать. Стратегия не является по-настоящему победной, если она не соответствует ситуации в организации, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу организации. Для оценки достоинств одной стратегии сравнительно с другой и проверки того, насколько она хороша, могут быть использованы три теста[52]:

1) критерий соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в организации: ее внутренней и внешней среде, ее собственным возможностям и стремлениям;

2) критерий конкурентного преимущества. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем оно выше, тем более мощная и эффективная стратегия;

3) критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы организации, в результате которой происходит рост прибыльности, долгосрочной деловой активности и конкурентоспособности организации.

В таблице 2.15 приведены итоговые данные по важнейшим факторам и стратегическим возможностям организации.

Таблица 2.15

Приведение стратегии в соответствии с ситуацией организации
(перечень возможных стратегий и характеристика общей ситуации)

Окончание табл. 2.15

Приведение стратегии в соответствии со сложившимися условиями начинается с изучения окружающей среды и конкурентного положения организации (колонки 1 и 2 табл. 2.15). Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какой является отрасль, в которой действует организация (зарождающаяся, быстро растущая, в стадии зрелости, раздробленная, глобальная, производящая товары потребительского назначения)?

2. Какие стратегические возможности максимально соответствуют этим состояниям внешней среды?

3. Каково положение организации в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли организация лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)?

4. Каким образом положение организации влияет на стратегические возможности, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)?

На следующем этапе менеджер анализирует внешние и внутренние факторы (колонка 3) и оценивает их общее влияние на положение организации. В результате должны быть четко определены доля организации на рынке, ее инвестиционные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).

На заключительном этапе осуществляется приведение выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению организации. Менеджеру необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции и конкурентным возможностям организации и учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация. Выбор стратегии с наивысшим потенциалом по всем трем критериям (соответствия, конкурентного преимущества, интенсивности работы) будет наилучшим или самым привлекательным вариантом.

Как отмечают авторы, опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий, которые в кратком изложении могут быть сконцентрированы в соблюдении следующих 13 заповедей:

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят организации усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Плох тот менеджер, который принимает краткосрочные финансовые решения, нанося ущерб стратегическим действиям, направленным на укрепление конкурентной позиции организации в долгосрочном периоде.

2. Ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает организации репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использовании сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Организация, которая собирается долго функционировать, должна играть в конкуренцию в течение длительного периода времени.

3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шансами попасть в перспективе в группу лидеров.

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих организации возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия. Для успешного осуществления любая стратегия должна быть способной к некоторой адаптации к новым условиям рынка.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

10. Имейте в виду, атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только организация с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе.

12. Остерегайтесь того, что чрезмерная агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны конкурентную войну, что приведет к снижению прибыли для всех. Такие действия особенно опасны, когда на рынке большое количество товарных запасов и неиспользуемых производственных мощностей.

13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании при реализации стратегии дифференциации. Незначительные отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.

Привлекательность стратегий
узкоспециализированных организаций

Концентрация организации в одной сфере деятельности (отрасли) имеет ряд управленческих преимуществ:

· она полностью исключает неопределенность сферы своей деятельности, всеусилия высшего руководства не распыляются, а концентрируются на достижении постоянного соответствия стратегии организации любым изменениям в отрасли и потребности покупателей;

· высшее звено управления обычно проходит все ступени роста в организации, имеет большой производственный опыт и получает возможность быть в курсе всех производственных процессов в организации, оно лучше осознает глубинный смысл происходящих явлений в отрасли;

· концентрация в одной области деятельности является для менеджеров стимулом бороться за укрепление конкурентных позиций организаций отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных интересах организации;

· возможность использования всех своих организационных ресурсов позволяет организации легче выявлять важнейшие конкурентные преимущества, чтобы подняться на более высокий уровень в своей отрасли. Когда все внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения новых идей по улучшению технологии производства и удовлетворения запросов потребителей новыми свойствами товара значительно увеличивается.