Сетка оценки жизненного цикла товара на рынке
Для построения матрицы жизненного цикла используется сетка размером 3 × 5, у которой по вертикали (ось Y) откладывается позиция СГТ на рынке (определяется как половина суммы баллов привлекательности рынка и конкурентного положения), а по горизонтали (ось X) – фазы жизненного цикла товара (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Матрица жизненного цикла товара На матрице ФЖЦ СГТ пересечение позиции СГТ на рынке и ФЖЦ СГТ показывается в виде кругов, площадь которых представляет размер рынка, а сектор внутри круга – долю конкретного бизнеса. Бизнес А может быть обозначен как развивающийся – будущий победитель, или будущая «звезда»; бизнес С – как потенциальный, проигравший; бизнес Д – сегодняшний победитель, или «звезда»; бизнес Е – «дойная корова», бизнес К – проигравший, или «бедная собака». На матрице ФЖЦ СГТ выделяются три стратегических направления: наступательная, оборонительная и стратегия целенаправленного сокращения. В зависимости от конкурентного положения организации и фазы жизненного цикла товара различают три типа стратегии: наступательная, оборонительная и целенаправленного сокращения. При наступательной стратегии организация занимает активную, агрессивную позицию на рынке и преследует цель расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается организацией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) организация собирается выпустить новый товар на рынок; 3) организация осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) конкуренты теряют свои позиции на рынке и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. При наступательной стратегии рекомендуются следующие действия: По маркетингу: постоянно анализировать ситуации на рынке и проводить исследования потребностей; рекламировать свою продукцию; улучшать послепродажное обслуживание; постоянно обучать торговый персонал; увеличивать сбытовой персонал; вести гибкую политику цен с целью привлечения большего количества покупателей; уделять особое внимание крупным заказчикам, предоставляя им льготы и поощряя повторные покупки; систематически обновлять ассортимент продукции; удовлетворять особые пожелания клиентов; ускорять разработку новой продукции; стремиться к высокой доле рынка в небольшой рыночной нише. По производству и поставкам: ускорять автоматизацию с целью сокращения затрат труда; совершенствовать внутрипроизводственные транспортные потоки; разрабатывать новое оборудование и приспособления для нужд производства; увеличивать производственные мощности предприятия. По финансам: не инвестировать «рисковые» проекты; сокращать накладные расходы; своевременно вкладывать капитал в разработку и производство нового продукта, инвестировать средства в надежные новые предприятия. Оборонительная стратегия предполагает способность организации удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если: 1) рыночная позиция товара удовлетворительная; 2) недостаточно средств осуществления агрессивной политики или когда такую политику опасно проводить из-за возможных ответных мер со стороны конкурентов; 3) нарушаются антимонопольные ограничения со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новых организаций, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для организаций, занимающих на рынке низкую конкурентную позицию, данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж и уровня прибыли на достигнутом уровне. При оборонительной стратегии рекомендуются следующие действия: · по маркетингу: сокращать производственную программу; снимать с производства нерентабельную продукцию; выявлять новые ниши на рынке; делать уступки в цене, если это способствует увеличению выручки от продаж; сокращать время поставок; предлагать дешевые модели; · по производству и поставкам: определять оптимальный размер партии товаров; жестко контролировать поставки (цена, условия, выбор поставщика); сокращать сверхурочные работы; · по кадрам: прекращать прием новых работников; вводить режим сокращенного рабочего времени; · по финансам: отсрочивать дальнейшие инвестиции; освобождаться от неиспользуемого оборудования (аренда, лизинг); переводить краткосрочные займы в долгосрочные; сокращать издержки; превращать материальные ценности в высоколиквидные средства и т. д. Стратегия целенаправленного сокращения. В данном случае организация в течение короткого периода времени стремится сократить или полностью ликвидировать отдельные хозяйственные подразделения, продукция которых на рынке находится в фазе насыщения или спада производства. Она заблаговременно отказывается от неперспективного направления, чтобы перегруппировать свои силы и средства для обеспечения роста эффективности деятельности по другим направлениям. При стратегии целенаправленного сокращения рекомендуются следующие действия: · по маркетингу: сокращать производственную программу; сохранять ценовой уровень, (независимо от роста или доли рынка); сбывать товар по инерции; · по производству и кадрам: сокращать нерентабельные производства; вводить программу социальной защиты увольняемых работников; · по финансам: искать потенциальных покупателей или партнеров; останавливать станки и производство; передавать производство рентабельного товара другому юридическому лицу, концентрировать вложения средств по росту производства перспективных видов хозяйственной деятельности. На пересечении оценок позиции СГТ и ФЖЦ СГТ определяется необходимая для предприятия стратегия. Вырабатывая конкретную стратегию для каждой СЗХ, менеджер должен четко сформулировать цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), предусмотреть необходимые для их достижения меры, определить объем, эффективность и источник покрытия затрат (на основе анализа финансового состояния предприятия). Результаты разработки стратегии момента (М-стратегии) представляются в виде таблицы 2.21. Анализ влияния изменений внешней среды на реализацию стратегии Такой анализ в СЗХ предусматривает: 1) прогнозную оценку изменения привлекательности рынка; 2) прогнозную оценку изменения конкурентного положения организации; 3) определение предпочтительной стратегии для СЗХ; 4) анализ набора СЗХ.
Таблица 2.21
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (859)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |