Стадия совершенствования

На стадии совершенствования организация занимается диверсификацией производства, стремится уйти от большой зависимости от одного стратегического хозяйственного подразделения, отвечающего за ассортиментную группу с концентрацией на конкретном рынке, и снизить риски своего развития. Она выходит за рамки отраслевой группы и осваивает выпуск товаров и услуг других сфер деятельности, добиваясь эффекта синергизма от увеличения масштаба экономической деятельности. Руководители стремятся сохранить репутацию и целостность организации. Они начинают искать пути сотрудничества и командной работы в условиях крайней бюрократизации. Во всех структурах организации менеджеры стараются развивать различные формы совместной деятельности. Бюрократизация становится ограниченной. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Формальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и целевым рабочим группам, созданным для быстрого решения всевозможных технических задач и быстро меняющихся потребностей покупателей. В целях сотрудничества команды часто формируются из специалистов разного профиля или представителей разных подразделений и организаций. Организация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет сохранить философию малых фирм. В результате происходящих изменений внутрифирменная пирамида управления становится все более плоской. Это приводит к уменьшению звеньев управления и сокращению числа руководителей среднего звена. Команды, как правило, формируются из высокообразованных профессионалов, которым формальные правила и процедуры необязательны, поскольку профессиональная подготовка предусматривает осознанность и высокий стандарт поведения, заменяющий собой регулирующие бюрократические установки. Человек, работающий в команде, имеет не только высокий профессиональный уровень своего развития, но и инициативен, и к тому же наделен большой независимостью и самостоятельностью в принятии решений. Он обладает широким кругозором, хорошо ориентируется в работе не только своего подразделения, но и организации в целом, осведомлен в коммерческих вопросах. Используя демократический механизм и соответствующую организационную структуру, он может выступать с любыми предложениями и воздействовать на любые решения, принимаемые членами организации. Жесткие вертикальные отношения подчиненности (связь одного руководителя с несколькими подчиненными) сменяются свободными отношениями всеобщего сотрудничества (связь всех со всеми, независимо от статуса в организации). На практике такие отношения поддерживаются с помощью глобальной сети компьютеров и сотовой связи. Любой абонент вызывает любого и обменивается с ним информацией любого характера. В соответствии с новой моделью само управление меняет свою главную функцию. Если раньше менеджер достигал цели организации через деятельность других людей, то теперь, сохраняя свою координирующую роль, он наравне с другими членами команды становится исполнителем работ. Работа менеджера в команде изменяет систему оплаты труда работников, в том числе и менеджеров, которые получают вознаграждение в зависимости от реальных результатов, а не от степени освоения бюрократических приемов, умений составлять угодные для руководства документы, манипулирования кадрами, лавирования в «коридорах власти» и т. п., как это было прежде[113].

Высокие темпы инновационного развития требуют от организаций накопления знаний в виде собственного опыта и информаций, поступающих из внешних источников, которые превращаются в важнейший вид ресурсов крупных компаний. Накопленные знания часто называются интеллектуальным капиталом организации. Многие зарубежные компании проводят постоянную переподготовку всех своих работников, от служащих главного офиса до рабочих цехов. Постоянное повышение деловой квалификации работников организации является важнейшим условием сохранения своего рабочего места. Считается, что постоянное обучение является необходимым для каждого человека в организации и для организации в целом. Организации становятсяобучающимися.

Впервые идею обучающихся организаций выдвинул Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» в начале 1990-х гг. Он показал, что важными источниками конкурентного преимущества является желание и способности организации постоянно учиться и быстро преобразовать новые знания в действие. Это не просто обучение на основе проб и ошибок. Это целенаправленная стратегия, когда организация не ищет причину своих проблем во внешней среде, а определяет причину возникающих неприятностей внутри своей организации. П. Сенге пишет: «Все другие виды ресурсов – капитал, труд, сырье, даже технологии и знания – могут быть перехвачены или скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться»[114]. Крупные концерны стали создавать свои университеты, обеспечивающие непрерывный процесс обучения работающих в рамках всего производственного комплекса. К концу ХХ в. число корпоративных университетов в США достигло до 1600. Специалисты прогнозировали, что к 2010 г. их число может превысить количество традиционных американских университетов[115]. Одним из примеров высокой эффективности создания обучающейся организации в России является Сбербанк России, который очень много инвестирует в человеческий капитал. Так, в 2011 г. на обучение персонала было направлено более 770 млн руб. Средняя продолжительность обучения одного сотрудника составила 114 часов. В результате лояльность и удовлетвроренность клиентов банка выросла на 20 процентных пунктов, очереди в банках удалось сократить в четыре раза, 85 % клиентов стали обслуживаться в срок до 15 минут. К концу 2012 г. Сбербанк намерен 90 % своих клиентов обслуживать не более чем за 10 минут[116].

Для того чтобы эффективно использовать преимущества обучающихся организаций, практика их работы позволила выработать десять принципов[117]:

1. Обучаться быстрее конкурентов.

2. Искать возможности обучаться внутри организаций (обмен опытом, решение проблем, распространение знаний).

3. Искать возможностей обучения за пределами организации (у поставщиков и потребителей).

4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых работников).

5. Постоянно выявлять проблемы, требующие решения.

6. Создавать сценарии будущего и обучение ориентировать на эти сценарии.

7. Применять на практике то, чему научились, и учиться на основе дневной практики.

8. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.

9. Искать новые области для обучения.

10. Обучение сотрудников программировать сверху.

Хорошая подготовка работников заменяет бюрократические правила и процедуры, которые ограничивают творческую активность сотрудников при решении повседневных задач и препятствуют повышению возможностей организации. Взамен бюрократических возникают новые формы организаций, которые называются профессиональным партнерством. В число таких организаций в зарубежной практике входят медицинские учреждения, юридические и консультационные фирмы. Большое распространение получают формы профессионального партнерства и в российских условиях. Такие крупные компании, как «Эвалар», «Сибирское здоровье», имеют свои отделения во многих крупных городах и в других странах. Отделения, организованные по принципу профессионального партнерства, обладают большой степенью автономии и могут самостоятельно принимать необходимые решения. Их совместная работа определяется общим согласованным курсом, а не вертикальной системой управления.

Трудности развития организаций в фазе совершенствования заключаются в потребности обновления. Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может возникать каждые пять-десять лет, а в отраслях с высокими темпами инновационного развития еще быстрее. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды, становится очень неповоротливой или чрезмерно бюрократизированной. В этот период организация старается повысить гибкость или осуществить инновацию. Трудность решаемых задач приводит к тому, что топ-менеджеры организаций очень часто меняются. Если зрелая организация не осуществляет периодического обновления, она неизбежно приходит в упадок.