Личный опыт, ведущий к лучшей восприимчивости по отношению к клиентам и конкурентам

Хотя все организационные функции важны, эффективное управление требует особых навыков в области понимания клиентов и соперников. Такие выдающиеся лидеры, как Перси Барневик, Ричард Бренсон и Джек Уэлч, всегда были очень близки к своим клиентам и внимательно следили за своими конкурентами. Эти факторы помогают объяснить успех их сти­ля руководства. Поэтому компаниям, которые хотят «вырастить» успеш­ных лидеров, нужно позаботиться о том, чтобы молодые кандидаты по­работали с опытными людьми из департаментов клиентского обслужи­вания и анализа рынка. Выдающиеся компании постоянно вкладывают деньги в развитие своего персонала.

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие го­ворят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта. Было ли мне страшно? Да. Ошибался ли я? Еще бы! Но позвольте вам сказать, я действительно мно­гому научился!» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не по­зволяют им совершать ошибки. Вместо этого они впустую растрачивают время этих молодых людей, ставя их на несоответствующую должность. Они не поручают им серьезную работу, предполагающую ответственность за прибыли и убытки и позволяющую им рисковать. Необходимо остав­лять молодым людям свободу действий и награждать инициативу.

Просто невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. На­пример, лучше упустить какую-нибудь возможность, будучи руководи­телем среднего звена, чем потерпеть неудачу, при попытке крупного сли­яния, в качестве нового генерального директора. Расходы ниже, а ре­зультаты обучения заметнее. Как сказал мне один руководитель: «Мне нравятся люди, которые делают ошибки; это показывает, что они при­нимают решения». Этот же человек установил «бонус за неудачу» в сво­ей организации, чтобы наградить администраторов с хорошими идея­ми, у которых хватает смелости «высунуться».

Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM, молодой администратор, которой совершил многомиллионную ошибку.

РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 277

Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие день­ги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого че­ловека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?» Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Не­удача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это

значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

•

Положительный пример успешного руководителя

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя, - это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от на­ставников. Наставники помогают своим подопечным понять, например, политическую систему организации, часто выявляют серьезные ошиб­ки в ближайшем будущем и предотвращают их.

Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конст­руктивной обратной связи. Культура обратной связи на уровне компа­нии имеет решающее значение, если компания намерена полноценно развивать своих людей. Великие компании учат и поощряют, чтобы со­хранить приверженность себе. Руководство признает результаты. К со­жалению, многие руководители не очень умеют делать конструктивные замечания; они дают обратную связь только в виде исключения, воз­можно, не осознавая того влияния, которое она может иметь. Исключи­тельно эффективными могут быть внесение предложений об улучше­ниях и похвала или благодарность за хорошую работу.

Многие руководители не умеют праздновать успехи, хотя празднова­ния — прекрасный инструмент развития. Праздники могут быть финан­совыми (в форме опциона на покупку акций компании, бонусов или уча­стия в прибылях), но это не обязательно. Это может быть просто выбор кандидатов на получение приза; прием их генеральным директором; со­здание «зала славы» («доски почета»); увеличение их бюджетов; вручение им билетов на спортивные или музыкальные представления; привилегии (клубное членство и т. д.) или предложение купонов (на которые образцо­вые «граждане корпорации» могут получить что угодно: от лишнего вы­ходного до дополнительных денежных премий). Поскольку культура об­ратной связи начинается с вершины организации, конструктивная обрат­ная связь нуждается в сильной поддержке руководства. Руководители дол­жны регулярно спрашивать себя, сколько улыбок они подарили за этот день.

278_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Сохранение баланса между личной и общественной жизнью

Как отмечено в главе 6, если баланс между личной и общественной жиз­нью нарушается, это почти неизбежно вызывает симптомы стресса. Кроме того, диета только из работы, без развлечений, подавляет твор­ческую жизнь. Некоторые события в личной жизни не случаются дваж­ды. Например, ваши дети бывают маленькими только однажды. И в дальнейшем вы не сможете действительно хорошо проводить время с детьми и супругой (супругом), если разделены вашим постоянным от­сутствием.

Хотя ясно, что сохранение равновесия влияет на личную жизнь чело­века, существуют также решения и для рабочего места. Хорошо прове­денное время играет важную восстанавливающую роль. Люди, которые выделяют время для восстановления сил и размышления вне офиса, при­нимают на работе лучшие решения, лучше ладят со своими коллегами и лучше адаптируются к нагрузкам и перепадам активности в фирме.

Так как жизнь не должна быть чем-то, что происходит, пока мы за­няты другими делами, руководству организации следует помогать лю­дям сохранять необходимый баланс. Однако, предоставленные самим себе, слишком многие руководители обращают внимание исключитель­но на свою «великолепную одержимость» — то есть на свою роль в ком­пании — и в связи с этим ожидают от подчиненных того же. Эти руко­водители могут и не подозревать о дисбалансе. Если спросить их о коли­честве времени, которые они проводят с семьей, они могут упомянуть гораздо больше часов, чем их супруга и дети. Во многих случаях они находят убежище в том, что психотерапевты называют «маниакальная защитная реакция» (то есть постоянно избегают реальных обязательств).

Сильная доза эмоциональной чувствительности

Без самоанализа, который дает эмоциональная чувствительность, очень сложно руководить другими людьми. В процессе самораскрытия буду­щие лидеры должны понять, что создает чувство «потока» для них. Они должны спросить себя, при каких обстоятельствах они счастливы, чув­ствуют себя лучше всего. Им нужно выработать также понимание дру­гих. Фактор «плюшевого мишки», который мы обсуждали в предыдущей главе, — понимание других, предпосылкой которого служит самоана­лиз, — играет большую роль в достижении максимальных результатов.

РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 279

Руководители долж­ны найти свои силь­ные и слабые стороны

Частью решающего процесса самораскрытия для руководителей дол­жен быть поиск своих сильных и слабых сторон. Необходимо опреде­лить, и где они приносят пользу, и где их таланты оставляют желать луч­шего. Затем они могут или работать над своими недостатками, или най­ти кого-нибудь, кто может помочь им компенсировать их слабости. Одни руководители обладают особыми знаниями в области технологий, фи­нансового дела или маркетинга. Другие отличаются богатой фантазией и могут продемонстрировать стратегическое понимание ситуации. Третьи под­держивают равновесие, исполняя роль хранителей культуры компании. Некоторые хорошо справля­ются с управлением, особенно успешно действуя в роли исполнителя. Те, кто нанят для проведения изменений, часто обла­дают необычными трансформационными способностями. Некоторые имеют особый трудовой потенциал, умеют заинтересовать и говорить ясно. У других новаторский взгляд на мир. На руководящих должнос­тях важно создать такое «руководящее созвездие», которое будет иметь все эти качества сразу в сбалансированной группе, давая команде руко­водителей как единому организму возможность решать сложные про­блемы. В целом — и это может сделать руководящее созвездие таким мощным — разумно опираться на свои силы, а не искать способы спра­виться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше при­были (Анкета 12.2).

Хорошим примером эффективного «созвездия» могут служить ко­манды, созданные Ричардом Бренсоном на разных этапах его карьеры. Первоначально Бренсон пытался добиться славы в музыкальном биз­несе. Однако, как он охотно признает, он лишен музыкального слуха. Для компенсации этой слабости он взял на работу дальнего родствен­ника, Саймона Дрейпера по прозвищу «человек с золотыми ушами». Именно Дрейпер подобрал для Бренсона победителей в мире звукоза­писи. Чтение балансовых отчетов и контроль наличности тоже не отно­сятся к числу сильных сторон Бренсона. Он нашел другого серьезного администратора, Дона Крукшенка, бухгалтера-шотландца со степенью МВА из компании McKinsey. Крукшенк предложил программы, которые были необходимы компании, но которые до его появления реализовы­вались достаточно необдуманным способом. Эту звездную плеяду ру­ководителей возглавлял Бренсон, который обеспечивал дальновидность, вдохновение, энергию и мотивацию.

280__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________