Принципы построения систем менеджмента качества

Обетоятел ьства переменчивы, принципы никогда.

Оноре де Бальзак

Опыт организации управления качеством продукции в промыш-ленно развитых странах отражает определенную эволюцию во взглядах на эту проблему.

Анализ организации управления качеством продукции свиде­тельствует о многообразии форм, методов и принципов решения ^этои проблемы. В фирмах действует строго функциональные ие-Р^адческие службы управления качеством, гибкие матричные руктуры и, наконец, системы взаимосвязи коллегиальных орга-У^пР^аш,ения. Практически во всех крупных фирмах имеется _с ^лизованный специализированный орган управления каче-адм ^ПродУ^ки-ии на общекорпоративном уровне, возглавляемый

нистративным лицом с большими полномочиями. Уп ^адболее ярко аналогичные подходы решения проблемы ения качеством нашли свое отражение в принципах по-

 

строения современных систем менеджмента качества продукции в промышленно развитых странах:

— управление качеством на всех стадиях жизненного циклг продукции;

— участие в управлении качеством всех работающих на пред.} приятии;

— принцип уникальности организационных структур управ| ления качеством продукции, их зависимость от специфических условий производства.

На современном этапе развития идеологии качества сформи^ ров&аись принципы построения, функционирования и развития систем менеджмента качества.

1. Принцип ответственности руководства

В ходе становления и развития систем менеджмента качества обсь значился ряд функций, которые должно выполнять только высшее. руководство предприятия. Среди них определение и документаль­ное оформление политики предприятия в области качества. Счи тается, что без ясной политики деятельности предприятия по честву аморфна, поэтому, представляется целесообразны постоянно анализировать политику в области качества на пре; приятии, а достижением конечной цели этой политики долж~" являться одним из основных критериев опенки хозяйственно деятельности предприятия.

Обязанностью руководства предприятия является организац' pa6oi па предприятии по созданию системы менеджмента качества которая обеспечивала бы реализацию политики. Это требование результат обобщения плачевной практики многих фирм, накотор задача создания систем менеджмента качества возлагалась на бол низкие управленческие звенья.

2. Деятельность по качеству неразрывно связана с деятельностью
по снижению затрат

Качество и затраты постоянно присутствуют вместе. Это имеет собой объективную основу и прямо вытекает из сегодняшн определения конкурентоспособности продукции. Вообще гово

курентоспособностьопределяется множеством факторов: здесь *°, чество, и цена, и реклама, и удобство сервиса, и доверие к по-^И „тику и т. д. Но доминирующим являются два фактора: качество

и иена.

Можно проследить динамику влияния этих факторов на кон­курентоспособность.

До второй мировой войны вполне конкурентоспособной была

₀ду_Кция низкой цены и низкого качества (классики японского

подхода к управлению качеством, как правило, начинают так: "До

второй мировой войны японская продукция славилась крайней

дешевизной и низким качеством...").

После второй мировой войны на первый план выходит высокое качество, но при этом продукция становится более дорогой.

Начиная с 70-х годов, конкурентоспособность определяется высоким качеством при низких ценах. Именно здесь главная и же­стокая борьба. Японцы, например, выработали свою практику вэтой борьбе. Сначала они создают конструкцию, превосходящую по своим парамечрам всех конкурентов, затем бросают все усилия на то, чтобы сделать максимально дешевым производство.

Такой подход очень важен и для отечественной экономики на современном этапе ее развития, поскольку борьба за качество и конкурентоспособность прямо связаны с уходом от затратной экономики.

J- Система должна обеспечивать предупреждение появления различного рода несоответствий и дефектов

еализация данного принципа связана с применением многих ^{и разн}°образных методов, причем на всех стадиях жизненного ^икла продукции (или петли качества, структура которой приве­дена на рис. 2).

L. самого начала на достижение данного принципа, например,

равлена функция маркетинга, суть которой состоит в том, что

еобходимости делать то, что не нужно потребителю.

Дос ^{РИ проекти}Р°^вмии продукции реализация данного принципа

прол ^{гается п}У^тем проверки проекта на каждой стадии создания

укции с применением достоверных методов расчета, испытаний,

 

Политика предприятия в области качества (формируется высшим руководством предприятия)

Система качества

!. Маркетинг, uonci' и изучение рынка.

11. Утилизация после использования.

10. Техническая помощь в обслуживании.

9. Монтаж и эксплуатация 8. Реализация и распределение

2. Проектирование и(или) разработка технических требований, разработка продукции.

3. Материально-техническое снабжение

4. Подготовка

и разработка производственных процессов

5.Производсгво 6. Контроль, проведение испытаний и обслуживание

7. упаковка и хранение

Рис. 2. Петля качества

_лирования и др., позволяющих подтвердить, что разрабаты-⁴ _мЫд проект соответствует закладываемым в него требованиям Потребителей.

В процессе производства осуществляется: * — статистическое регулирование технологических процессов;

—планово-предупредительные меры по поддержанию точ­ности технологического оборудования и оснастки;

—принципиально иное, чем в отечественной практике, реше­ние вопроса об ответственности за качество, которую должно нести производство, а не ОТК;

—учет многих иных аспектов человеческого фактора;

—анализ причин дефектов продукции и устранение этих причин.

4. Если отклонение, несоответствие или дефект допущены, то система должна обеспечить их обязательное выявление

Система должна гарантировать, что продукция, имеющая дефекты, не попадет в дальнейшем в производство или к потребителю.

Реализация данного принципа связана с эффективностью системы контроля, метрологического обеспечения, ответствен­ности за передачу в производство или потребителю некачественной продукции. С этим связаны и такие элементы системы менеджмен­та качества, как идентификация и прослеживаемость, направлен­ные на выявление адресности возникновения брака. Наконец, это связано с четким установлением па предприятии приоритета аль­тернативе: качество или количество, качество или сроки. Это во­прос принципиальный и руководство предприятия должно на него ознательно ответить и закрепить принятое решение в политике предприятия или иным образом.

^ собое внимание следует обратить на применение статисти-ctbv'S ^МеГ°^Д0В' ^Этими методами решаются 95 % проблем по каче-пер_с ^{Х Использование} осуществляется, как правило, с помощью ^тенд_е^{НаЛЬНЫХ компь,оте}Р^{ов и} можно говорить о сложившейся онн,,!^{,ЦИИ пе}Р^ев°Да управления качеством на новые информаци-^ННЫе технологии.

 

5. Система должна быть официальной —
документально оформленной

Документ нужен, если:

—его отсутствие отрицательно сказывается на качестве;

—он должен стать носителем или передатчиком опыта ид традиции, которые могут быть утрачены;

— он служит целям обучения.
Документально оформленная система и официальные про:

токолы испытаний и контроля придают уверенность руководству! фирмы-изготовителя в том, что производство обеспечивает тре буемое потребителю качество.

6. Система управления качеством продукции
должна периодически анализироваться, совершенствоваться,
должна осуществляться проверка выполнения правил,
установленных систем

Реализация данного принципа предполагает наличие на пред приятии отдельных подразделений — служб качества.

На сегодняшний день благодаря усилиям выдающихся ученый в области управлении качеством сложился ряд известных научньц школ построения систем менеджмента качества, к наиболее из вестным из которых следует отнести:

— принципы эффективного управления сложной системо| (принципы кибернетики Н. Винера);

—принципы эффективного менеджмента качества, разрабо тайные Э. Демингом;

—принципы эффективной производственной системы "Toyota

—принципы менеджмента качества, изложенные в междун родных стандартах семейства ИСО.

Принципы кибернетики Н. Винера:

—изоморфизм (две системы изоморфны, если сохраняют., соотношения между аналогичными элементами в этих систем

—обратная связь (необходимое условие существования ело ной системы — обратная связь, передающая в орган управлеШ* сигнал о достигнутом результате в объекте управления);

травление воздействием на главные факторы (объекты управ-_{я вС}егда в условиях неполной информации и невозможности ^ЛЯ ть влияние всех факторов, но при этом оно может быть эффек-У _{м ес}ли воздействовать на главные факторы); ^Tv — разделение целого на подсистемы (управляемый объект всег-можно разделить на самоуправляемые подсистемы, которые гвою очередь можно также разделить на самоуправляемые про­цессы и т. д.);

—иерархия управления и автоматизм действия (многоступен­чатое управление: "сверху вниз" — подсистемами, "по горизонта­ли" — их взаимодействиями);

—статистико-вероятностный принцип (на управляемый объ­ект всегда действуют неучтенные и случайно изменяющиеся фак­торы, поэтому объект следует "приказам" с определенной вероят­ностью);

—применение математических методов и моделирования (по­строение математической модели управляемого объекта, которая является его изоморфным отображением).

Принципы эффективного менеджмента качества Э. Деминга

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания с ориентацией на потребителя (такой подход способствует обе­спечению конкурентоспособности).

2. Новая философия менеджмента — лидерство в вопросах каче-шва (качество должно иметь приоритет в принятии управленческих решений, существенного улучшения качества можно достичь толь­ко при участии высшего руководства).

->• Устраняйте зависимость достижения качества от контроля

встраивание" качества в конструкцию и технологию производства

им ^Дукции' ориентация на предупреждение проблем качества

^есто массового контроля). dv ) ' ^кУ^пки только качественного сырья, комплектующих, обо-_п_ ^анияит. д., ответственный выбор поставщиков (прекращение

^1Ки закупок, руководствуясь только низкой ценой). щ_ени ^лУ^ншайте систему управления и каждый процесс (для повы-качества продукции, производительности и уменьшения

 

затрат, вт. ч. на основе определения и устранения общих и спет, ] альных причин).

6. Введите в практику постоянную программу подготовки и пепр\ подготовки кадров на всех уровнях (чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, техно j логии и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения) I

7. Обеспечьте эффективное руководство (процесс руководства] сотрудниками должен помогать им делать лучше свою работу). Г

8. Изгоняйте страхи быть наказанным за дефекты (поощряйте] за обнаруженный дефект и предлагаемые меры по устранению] причин дефектов, наказывайте только за явную халатность и злой умысел, так как большинство причин дефектов — следствие ва-j риабельности процессов и недостатков системы управления).

9. Разрушайте барьеры между подразделениями (разработка! закупка, производство, реализация и другие процессы должны-работать "единой командой" в системе, чтобы предвидеть и решать общие проблемы).

 

10. Откажитесь от необоснованных и необеспеченных лозунгов?, призывов зля производственного персонала (таких как "нуль дез фектов", или новые задания по производительности, так как без соответствующего обеспечения со стороны администрации он недостижимы вследствие того, что большинство проблем возни­кает в системе и находятся вне возможностей работников).

11. Устраните произвольно установленные или рассчитанные т среднего рабочего задания и количественные нормы (обоснованно* "ступенчато" ужесточайте критерии качества и производитель­ности при соответствующем улучшении процессов.

12. Обеспечьте работникам возможность гордиться мастер­ством и качеством своего труда (обеспечьте все условия для mothj вации к качественному труду и ответственности за качество).

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствование (организации нужны не просто люди как рабочая сила по опредб; ленным специальностям, а сотрудники, постоянно совершен; ствующиеся благодаря освоению современных знаний, накаплй ваемых в науке, отраслях промышленности, так и в сам⁰ организации).

14 Необходима приверженность делу повышения качества и при­ме к преобразованиям всего персонала.

_Иципы менеджмента фирмы "Toyota"

•■ Принцип I. Принимай управленческие решения с учетом досрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткос­рочным финансовым целям:

— используй системный и стратегический подходы при по-
тановке целей, причем все оперативные решения должны быть

подчинены такому подходу;

—работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение при­были. Концептуальное понимание своего предназначения — фун­дамент всех остальных принципов;

—оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу;

—будь ответственным;

—стремись управлять своей судьбой;

—верь в свои силы и способности;

—отвечай за то, что делаешь;

—поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Принцип 2.Процесс в виде непрерывного потока способству­ет выявлению проблем:

—перестрой технологический процесс так, чтобы создать не­прерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление цен­ности;

—сократи до минимума время, необходимое для завершения Работы, которая находится без движения;

— создавай поток движения изделий или информации и на-
ивай связи между процессами и людьми, чтобы любая пробле-

^{ма в}^влялась немедленно.

и„„ Р ^{и н} п и п3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать "^производства:

_Ним ^сделай так, чтобы внутренний потребитель, который при-^твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время

и в нужном количестве. Основной принцип: при системе "тонн вовремя" запас изделий должен пополняться только по мере ij потребления;

—сведи к минимуму незавершенное производство и складна рование запасов;

—держи в запасе небольшое число изделий и пополняй запасы по мере того, как их потребляет потребитель;

—будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребитель-^ скогоспроса, которые дают больше информации, чем компьютер. ные системы и графики.

Принцип 4.Распределяй объем работ равномерно, работай¹ как черепаха, а не как заяц:

—устраняй потери, которые являются лишь одним из тре$ условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки! людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны;

—работай над равномерным распределением нагрузки вовсе! процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных массового производства.

Принцип 5.Сделай остановку производства с целью реше, проблем частью производственной культуры, если того требует кс чество:

—качество для потреби геля определяет твое ценностное пред* ложение;

—используй все доступные современные методы обеспечения качества;

—создавай оборудование, которое способно самостоятельа распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении;

—разработай визуальную систему извещения лидера кома и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания-Машины с элементами человеческого интеллекта — фундаменте "встраивания" качества;

—позаботься о том, чтобы в организации существовала сие ма поддержки, готовая к оперативному решению проблем и пр": нятию корректирующих действий.

Л п и нU и п6. Стандартные задачи — основа непрерывного со-игтвования и делегирования полномочий сотрудникам: ^ве^^Ь_ используй стабильные, воспроизводимые методы работы,

позволит сделать результат более предсказуемым, повысит ** _женность работы, а выход продукци и будет более равномерным;

__ фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы;

_ не препятствуй творческому самовыражению, направлен­ному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом, тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7.Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной:

—используй простые визуальные средства, чтобы помочь со­трудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него;

—не стоит использовать компьютерный монитор, если он от­влекает рабочего от рабочей зоны;

—создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания;

—по возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8.Используй только надежную, испытанную тех­нологию:

~ технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вво­дить дополнительное оборудование;

— новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются
^андартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непрове-

°и технологии лучше использовать известный, отработанный

Процесс;

ел ~~ ^пР^{ежде чем} вводить новую технологию и оборудование,

^у провести испытания в реальных условиях; ^ей к\Г ^{ОТКлони} или измени технологию, которая идет вразрез с тво-_Скя ^тУРой, может нарушить стабильность, надеж) юсть или пред-^адзУемость-

 

— и все же поощряй персонал, если речь идет о поисках новы
путей и новых технологиях. Оперативно внедряй зарекомендоца,,
шие себя технологии, которые прошли испытания и делают now
более совершенным.

Принцип 9.Воспитывай лидеров, которые досконально знаюJ свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этот других:

—лучше воспитывать и обучать своих лидеров, чем покупать' их за пределами компании;

—лидер должен не только выполнять поставленные перед ния задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать. философию компании и подаватьличный пример отношения к делу!

—хороший лидер должен знать повседневную работу как свой пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем! философии компании.

Принцип 10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании:

—создавай сильную, стабильную производственную культур^ с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все;

—обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов;

—трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры;

—формируй межфункциопальные группы, чтобы повысите качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем;

—вооружи людей инструментами, которые позволяют совер­шенствовать компанию;

—неустанно обучай людей работать в команде на общую иелй| Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11.Уважай своих партнеров и поставщиков, ст& перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться:

— уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним,
к равноправным участникам общего дела;

создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост "витие. Тогда они поймут, что их ценят; ^и ^ ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их. П о и н и и п12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть

А своими глазами:

^ решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен _и петь происходящее своими глазами и лично проверить данные, ^У не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера;

— в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать

данные, которые проверил ты сам;

—даже представители высшего руководства компании и руко­водители подразделений должны увидеть проблему своими глаза­ми лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не по­верхностным.

Принцип 13.Принимай решение не торопясь, на основе кон­сенсуса, взвесив все возможные варианты, внедряя его, не медли:

—не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы;

—когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдая осторожности;

—осуществляй процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Хотя такой процесс занимает много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оператив­ной реализации принятого решения.

Принцип 14.Станьте обучающейся структурой за счет неу--танного самоанализа и непрерывного совершенствования:

~ как только процесс стабилизировался, используй инстру-

^енты непрерывного совершенствования, чтобы выявить перво-

чины неэффективной работы, и принимай действенные меры;

~ создай такой процесс, который почти не требует запасов.

'°зволит выявить потери времени и ресурсов;

д. ~~ оберегай базу знаний об организации своей компании, не

сотп ^{ЭИ тек}У^Чести кадров, следи за постепенным продвижением

ников ^по службе и сохранением накопленного опыта;

 

— при завершении основных этапов и окончании всейработц произведи анализ ее недостатков и открыто говори о них;

—разработай меры, которые предупредят повторение ошибок| Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь нову» работу или когда появляется новый менеджер, научись стандарта^ зовать лучшие приемы и методы.

Принципы менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9000-2008

1. Ориентация на потребителя (предприятия зависят от свои: потребителей (заказчиков), и поэтому должны понимать их текущ» и будущие потребности, выполнять их требования и стремитьс превзойти их ожидания).

2. Лидерство руководителя (руководители обеспечивают един| ство цели и направления деятельности организации. Им следу! создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники] могут быть полностью вовлечены в решение задач организации).

 

3. Вовлечение персонала (персонал всех уровней составляю¹ основу предприятия, и их полное вовлечение дает возможное^ предприятию с выгодой использовать их потенциальные способ^ ности).

4. Процессный подход (желаемый результат достигается эффек] тивнее, когда деятельностью персонала и соответствующими ре! сурсами управляют как процессом).

5. Системный поход к менеджменту (выявление, понимани и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содейству ет результативности и эффективности предприятия при достиж! нии его целей).

6. Постоянное улучшение (постоянное улучшение деятельности предприятия в целом следует рассматривать как его неизменную] цель).

7. Принятие решений, основанных на фактах (эффективны^ решения основываются на анализе данных и информации о дея тельности предприятия).

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками (предприятие и его поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной вы­годы повышают способность обеих сторон создавать ценности).

2 4. Система менеджмента качества промышленного предприятия

Как только ты говоришь, что "вот эта вещь обладает качеством", качество начинает исчезать.

Качество — это то, что можно увидеть толь­ко краем глаза.

Роберт М. Перси г

Управление качеством продукции — процесс комплексный, тре­бующий учета многочисленных научно-технических, социально-экономических и воспитательных факторов. Каждой производ­ственной форме деятельности промышленных предприятий, в которой функционирует система менеджмента качества, присуща своя организационная структура.

Организационная структура системы бездефектного изготов­ления продукции обеспечивала в основном деятельность аппарата ОТК. Более поздние системы включали в свою структуру службы надежности, стандартизации, метрологии и ряд других специальных подразделений, выполняющих различные функции управления качеством.

Внедрение комплексных систем управления качеством в сере­дине 50-х годов прошлого столетия поставило на повестку дня вопрос о необходимости полной интеграции всех функций управ­ления качеством продукции на уровне предприятия.

Главная задача технического контроля состояла в своевремен­ном обнаружении дефектов в деталях, сборочных узлах и готовых изделиях, а также в предотвращении появления брака или про­дукции, не соответствующей установленным требованиям. Про­филактика брака не могла ограничиваться только фиксацией де­фектов в изготовленной продукции, необходим был комплексный анализ технологии, качества сырья, материалов, полуфабрикатов, Работы исполнителей, а также разработка по результатам этого анализа соответствующих рекомендаций для линейных руководи-^елей и функциональных служб предприятия. Все это требовало Расширение диапазона воздействия аппарата ОТК на процесс про­изводства.

 

Производственная деятельность аппарата ОТК имела свои ограничения.

Во-первых, специалисты аппарата ОТК лишь подготавлц] вали информацию для принятия решений линейными и функции нальными руководителями, направленных на ликвидацию причин появления дефектов, а также осуществляли контроль за исполне­нием данных решений. Единственный способ непосредственного вмешательства ОТК в ход производственного процесса состоял в том, что специалисты ОТК имели право остановить производи ственный процесс в случае выпуска продукции, не соответствующе! требованиям по качеству.

В о - в т о р ы х, технический контроль не позволял предотвра! тить появление дефектов, связанных с ошибками в конструкто) ской и технологической документации, разрабатываемой на ст; проектирования и разработки изделий, на которую полномоч ОТК не распространялись.

В-третьих, на аппарат ОТК не возлагалась ответственное за наличие дефектов в продукции, виновниками их появления правило, являлись специалисты других структурных подразделени: и служб предприятия. Специалисты аппарата ОТК отвечали лишь за выявление дефектов в контролируемых изделиях и за своев_: менную передачу информации об обнаруженных дефектах.

Наконец, в-четвертых, аппарат ОТК в силу своих фун циональных обязанностей не осуществлял ряда важнейших функ­ций по управлению качеством продукции (планирование, стиму­лирование, материально-техническое обеспечение и т. д.). По существу аппарат ОТК выполнял лишь контрольную функцию.

Необходимость повышения надежности и долговечности про­дукции, а также возрастающая потребность в процессе принятия решения по управлению качеством продукции в информации оре-

зультатах испытаний и эксплуатации привлекли к созданию й предприятиях служб надежности. Создание службы надежности обеспечило возможность управления качеством продукции какн стадии ее производства, так и в процессе эксплуатации.

Позднее, в соответствии с типовым положением о слуЖ"³ надежности, на предприятиях стали создавать специализирован

-зделения — отделы, лаборатории, бюро, группы надежности

Мораториями (группами, секторами) анализа надежности гото-

⁰¹ изделий и комплектующих элементов, сбора информации по

^В нежности, контроля за производством и проведения испытаний

'нанаде^жность-

Отдел надежности был введен в подчинение главному инже-

_oV предприятия и организовывал всю работу по обеспечению надежности изделий. Вместе с тем, создание такого подразделения не снимало ответственности с других служб предприятия за на­дежность выпускаемой продукции. Таким образом, отдел надеж­ности так же не нес всей полноты ответственности за качество изготавливаемой продукции, поскольку, качество продукции не сводится только к ее надежности, постольку и служба надежности не могла решать все вопросы, связанные с управлением качества продукции.

обУсловили

Организационно-технической основой комплексной системы был принят комплекс стандартов предприятия, регламентирующих содержание и порядок реализации функций управления качеством продукции. Данный факт позволил отдельным руководителям предприятий сделать вывод о том, что весь комплекс работ по созданию и внедрению системы должна обеспечить заводская служба стандартизации. В связи с этим, в качестве главных задач службы стандартизации рассматривались научно-техническое я организационно-методическое руководство работами по стан­дартизации на предприятии, разработка и пересмотр действующих стандартов и других нормативно-технических документов (НТД), Унификация и стандартизация продукции и технологии, обеспе­чение внедрения всего комплекса НТД, осуществление нормокон-Роля конструкторской и технологической документации, плани-г,к,.^{ЭНИе работ} по стандартизации и т. д. Выполняемые функции

типовую структуру отдела стандартизации. В его со-

_зац "^^Усматривалось бюро (группы) по унификации и типи-<%е ' ^{Нормоконт}Р^олю и учету применяемости, стандартизации _Тех ^Товосновного и вспомогательного производства, нормативно-л_Иза ^ескои Документации, планирования, экономического ана-^{и 0Це}нки уровня стандартизации.

При всей важности решаемых задач службы стандартизации не позволяли разрешить всю совокупность проблем, связанных с управлением качества продукции, следовательно, эта служба также не могла руководить в полном объеме работой по создании^ внедрению и функционированию комплексной системы.

Функция руководства в системе не может быть монополией отдельно взятой службы. Всю полноту ответственности за руковод-1 ство работами по созданию, внедрению и функционированию системы менеджмента качества может только такое структурное подразделение, деятельность которого охватывает все основные функции управления качеством продукции.

Орган управления качеством продукции — элемент организации онной структуры управления производством, выполняющий определенные функции управления качеством продукции.

Специализированный орган управления качеством продукции — элемент организационной структуры управления производством,! созданный исключительно для выполнения функций управления] качеством продукции, причем главной его функцией являлось бы осуществление общего руководства и координация всех работ по] управлению качеством продукции.

Отдел управления качеством продукции — специализированным орган управления качеством продукции, имеющий статус отдела в формальной организационной структуре управления производством.]

Организационная структура управления качеством продукции А совокупность органов управления качеством продукции, осущест-s вляющих взаимодействие по "вертикали" и "горизонтали" всоот-3 ветствии с установленными целями и выполняемыми функциями управления.

Служба управления качеством продукции — организационная структура управления качеством, имеющая в своем составе спе-з циализированный орган управления качеством продукции.

Для крупных производственных объединений с многономен­клатурным производством и сложной продукцией были предложе-; ны мощные службы (включающие отдел развития комплексной системы и координации работ по управлению качеством продукт ции), осуществляющие:

 

—прогнозирование, планирование и оценку качества про­дукции;

—разработку программ по совершенствованию комплексной

„системы;

—намечающие меры по стимулированию повышения качества продукции;

—определяющие экономическую эффективность управления качеством;

—интегрирование функций отделов надежности, стандарти­зации, главного метролога, экспортной продукции, снабжения и сбыта, гарантийного обслуживания, государственных и центра­лизованных испытательных лабораторий;

—анализ претензий, оценки качества работ и других структур­ных подразделений предприятия.

Возглавлять эту службу должен заместитель генерального ди­ректора по качеству, которому административно подчиняются главный конструктор системы, главный контролер качества, глав­ный специалист по качеству, а также руководители программ п