Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Групповая динамика и руководство



2015-11-11 1019 Обсуждений (0)
Групповая динамика и руководство 0.00 из 5.00 0 оценок




Лекция № 12

(Лз-2 ч, см.из. -4 ч, пз-4 ч)

План:

1. Групповая динамика в менеджменте

2. Управление неформальной организацией

3. Типы административного аппарата

4. Единоначалие и норма управляемости

1.

Группа — это совокупность людей, которые вступают в такое взаи­модействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа - это семья, от­дел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управле­ния, руководство создает группы. Большая организация может состо­ять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формаль­ных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основ­ных типа формальных групп: руководителей и производственные.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальни­ки производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководите­ли, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечи­вать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно ра­ботать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формаль­ных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объеди­няться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов.

2. Управление неформальной организацией

Большинство руководителей формальных организаций к нефор­мальным группам относятся отрицательно, считая их результатом пло­хого управления. Но неформальные организации — это явление есте­ственное, и от качества управления они не зависят. На процесс управ­ления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Это естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя.

Примером положительного влияния может быть преданность не­формальной группе, которая одновременно является преданностью Организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации. Отрицательное отношение к неформальным организациям в це­лом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияютнаформальную организацию.

В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных организаций. Современная теория менед­жмента считает необходимым использовать неформальные связи в ин­тересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов.

1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней.

2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп.

3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицатель­ное влияние на неформальную организацию.

4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.

5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию.

Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда ко­личество ее членов не превышает 11 человек. Если количество чле­нов группы больше, снижается контактность между ними, увеличи­вается разносторонность мнений.

На эффективность работы неформальной группы также оказыва­ют влияние принятые ею нормы. К ним относятся гордость за орга­низацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, но­вовведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяет ее сплоченность. При высо­кой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают.

Групповое единомыслие способствует снижению конфликтов в группе, которая также зависит от статуса каждого члена. Большин­ство членов группы ориентируется на ее авторитеты.

3. Типы административного аппарата

Современный административный аппарат организаций выполня­ет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выпол­няет консультативные и обслуживающие функции.

Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возни­кает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консуль­тативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходи­мого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Спе­циальные функциональные подразделения подготавливают линей­ным руководителям необходимую информацию для принятия решений..

В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют ра­боту, которую им поручает руководитель. Не имея формальных пол­номочий, личный аппарат оказывает влияние на личные контакты ру­ководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней сре­дой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапа­зон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному со­гласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри са­мого аппарата.

Когда полномочия административного аппарата сводятся к выда­че рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что ли­нейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консуль­тативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях ли­нейные руководители должны данные вопросы в обязательном по­рядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирова­ние документов).

Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений выс­шее руководство организации наделяет аппарат полномочиями откло­нять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действо­вать параллельно.

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в ком­петенции конкретного органа, т. е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, плано­вого отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уров­ни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффектив­но. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функци­онально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

В первую очередь следует определить, какой будет деятельность организаций — линейной или функционально-штабной. Такое опре­деление зависит от вклада вида деятельности в достижение общей це­ли, т. е. какой вид деятельности приносит больший вклад.

К линейной деятельности традиционно принято относить произ­водственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная де­ятельность выступает в роли помощника при выполнении основных функций.

Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зави­сит от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна со­ответствовать стратегии и обусловлена целями организации. Напри­мер, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в универси­тете обучение является основным видом деятельности со своей спе­цифической структурой. Являясь основным видом деятельности, фи­нансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтер­ский учет и финансовая документация — это вспомогательные сред­ства и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закреп­ляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линей­ные полномочия переменны и, следовательно, обладают персональ­ным характером. Цепь команд, возникающих в процессе делегирова­ния линейных полномочий, играет главную роль при осуществлении функций управления.

4. Единоначалие и норма управляемости

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конк­ретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный име­ет одного начальника, получает от него указания и отвечает только передним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврей­ским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель ни­зового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руково­дитель высшего звена управления не может отдавать приказы низо­вым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюда­ется в армии.

В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руко­водители пытаются сохранить за собой наибольшее число подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Из истории известно, что впервые с объ­емом управляемости (с неуправляемым объемом) столкнулся Моисей во Время вывода евреев из Египта. Не справляясь с огромным объемом обя­занностей, он по совету Иофора (своего тестя) установил дополнитель­ные уровни управления, что и решило проблему.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоян" ную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняе­мых задач, уровень общего развития и профессионализма подчинен­ных, управленческие качества руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к мини­мальной норме управляемости. Это способствует эффективной ко­ординации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руково­дители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять при­чин нежелания делегировать полномочия и шесть — ухода от ответ­ственности.

Причины нежелания передавать полномочия

1. Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, кото­рую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной сто­роны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой — ставит препятствия на пути совершенствования ква­лификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много вре­мени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени Профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение Повышен­ной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий.Это при­водит к недостатку информации о ходе выполнения поставлен­ ной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования

1. Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнениемруководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.Чембольше ответстренности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выпол­нения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5. У подчиненного слабая уверенность в себе.

6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности. Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего до­верия подчиненным, устранение необоснованной критики усилива­ют процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип со­ответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегиро­вать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностя­ми их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по уве­личению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

 



2015-11-11 1019 Обсуждений (0)
Групповая динамика и руководство 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Групповая динамика и руководство

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...
Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1019)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.012 сек.)