Групповая динамика и руководство
Лекция № 12 (Лз-2 ч, см.из. -4 ч, пз-4 ч) План: 1. Групповая динамика в менеджменте 2. Управление неформальной организацией 3. Типы административного аппарата 4. Единоначалие и норма управляемости 1. Группа — это совокупность людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа - это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др. Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управления, руководство создает группы. Большая организация может состоять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основных типа формальных групп: руководителей и производственные. Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов. Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководители, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечивать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно работать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формальных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов. 2. Управление неформальной организацией Большинство руководителей формальных организаций к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Но неформальные организации — это явление естественное, и от качества управления они не зависят. На процесс управления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Это естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя. Примером положительного влияния может быть преданность неформальной группе, которая одновременно является преданностью Организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации. Отрицательное отношение к неформальным организациям в целом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияютнаформальную организацию. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных организаций. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов. 1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней. 2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп. 3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальную организацию. 4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой. 5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию. Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда количество ее членов не превышает 11 человек. Если количество членов группы больше, снижается контактность между ними, увеличивается разносторонность мнений. На эффективность работы неформальной группы также оказывают влияние принятые ею нормы. К ним относятся гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, нововведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяет ее сплоченность. При высокой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают. Групповое единомыслие способствует снижению конфликтов в группе, которая также зависит от статуса каждого члена. Большинство членов группы ориентируется на ее авторитеты. 3. Типы административного аппарата Современный административный аппарат организаций выполняет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет консультативные и обслуживающие функции. Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля. Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения подготавливают линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений.. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют работу, которую им поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на личные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации. Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному согласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри самого аппарата. Когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что линейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг. Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов). Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство организации наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действовать параллельно. Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т. е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности. Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд. Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями. В первую очередь следует определить, какой будет деятельность организаций — линейной или функционально-штабной. Такое определение зависит от вклада вида деятельности в достижение общей цели, т. е. какой вид деятельности приносит больший вклад. К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в роли помощника при выполнении основных функций. Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна соответствовать стратегии и обусловлена целями организации. Например, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в университете обучение является основным видом деятельности со своей специфической структурой. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтерский учет и финансовая документация — это вспомогательные средства и относятся к функционально-штабной деятельности. Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны и, следовательно, обладают персональным характером. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль при осуществлении функций управления. 4. Единоначалие и норма управляемости Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только передним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии. В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее число подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Из истории известно, что впервые с объемом управляемости (с неуправляемым объемом) столкнулся Моисей во Время вывода евреев из Египта. Не справляясь с огромным объемом обязанностей, он по совету Иофора (своего тестя) установил дополнительные уровни управления, что и решило проблему. Многие теоретики менеджмента стремились установить постоян" ную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализма подчиненных, управленческие качества руководителя. Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными. Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности. Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть — ухода от ответственности. Причины нежелания передавать полномочия 1. Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой — ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного. 2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени Профессиональным вопросам. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы. 4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение Повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены. 5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий.Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставлен ной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя. Причины блокирования процесса делегирования 1. Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнениемруководителя, чем принимать решение самому. 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.Чембольше ответстренности, тем большая вероятность совершить ошибку. 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания. 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает. 5. У подчиненного слабая уверенность в себе. 6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности. Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливают процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.
Популярное: Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1019)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |